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实例
①、2008年北京奥运会筹办期间，京津地区商用车销售受到巨大影响，实现了商用车运行的措施，然而我们公司由于在内蒙、东北、山西南部地区有较好的网络，顺应经济形势发展，开发的市场表现突出，业绩斐然，这样没有使我们集团在受限制的业务的萎缩。
②、09年国家对于购置微型车给予补贴，对于小排量汽车给予购置税的优惠，由于我公司品牌多样、品牌齐全，销售区域广阔，小排量车我们都深入到县，50车深入到镇，我们得到了很大的实惠，微型车和小排量车的经营业绩实现了成倍的增长。
③、09年初，配合厂家产品转型，用5个多月的时间，成功包销了北京奔驰旗下的300C和铂税汽车4900多台，既支持了厂家的经营发展，又实现了利润5000多万元，与我们拥有较强的销售网络和集团的强大融资能力有很大关系。
④汽车市场通常有一定的周期性，好两年、坏两年，每年超过30%持续四年，得益于品牌齐全、品种多多样、网络较强。由此商用车、乘用车、微型车和进口车四大板块相得益彰，以丰补欠，四大板块从四年积累经验来看，至少和两个板块非常好，这样发展对于我们公司有很多的发展机会。
我们还有这样一个坚持网络分销：
1、区域分销，具体来说，2005年，我们在集团化管理上怎么管理网络发展，网络分销是05年公司内部实行品牌管理公司的模式，对商用车使用品牌管理公司，对乘用车成立了品牌大区，统一和厂家协商谈判，统一融资和配合厂家的市场推广，这样我们集团形成了合力，不是一个店，而是一片区域，数十家店跟厂家进行协商，我们形成了合力，争取厂家更多的优惠的商业政策和点对点的针对性强的市场推广。
2、区域推广：2004年，我们从日本富士重工，对于斯巴鲁品牌中国北方八省品牌的区域代理全，我们运行相当成功，目前授权区域已经扩大到21个省，这一品牌去年为公司创造利润5亿元。
我们过去的经销商在2000年前，我们集团区域代理全都是一家拿货，找二级经销商合作进入分销，而这样做的结果应该是在市场好的时候，比较顺利的，市场一旦不好，就会发生困难和下游资金回流资金的风险。
我们在23个省全资投入4S店，80家4S店都是全资投入，建立自己的经销网点，这样一个网络实现了可控性，而且这种销售不是为了长期的赚钱，是为了做大做强，做得深入，所以这个网络竞争力做得很强的，斯巴鲁其销售实现了跨越性的增长，赢得了富士重工的信任，由8个扩张到21个，我们占斯巴鲁总销售的2/3，2006年我们争取了奇瑞QQ在河北的总代理，并扩大和深入网络建设，我们做了数十家QQ屋，使得奇瑞品牌迈向了销售新台阶，07年销售突破万辆，09年我们突破了2600辆。其实同样的经验是50，我介绍一样，我们把50网点做到每一个县，我们有50个乡镇，这是一个重大突破，我们销售9400辆，这是一个销售奇迹，我们全年14009辆，我们卖了差不多1/4，给他们作出了贡献，我们50销售的总经理评为全球最佳销售人。
3、特殊品种买断，上面介绍了北京奔驰旗下的300C和铂税汽车的案例，他们停止了和克莱斯勒的合作，这样成功的包销案例还有北京现在的御翔、名爵等特殊车型，随着我们公司的不断做大、做强和经验积累，今年我们又包销了中南汽车。
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