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据说最有效的象棋教学方式是这样的：师傅与徒弟对弈，徒弟败相毕露时，双方对调。
经过无数次这种博弈后，徒弟就能明白两件事：第一，好牌也能打输——我现在虽然胜券在握，但是最后我还是输了；第二，逆风也是能打好的——师傅到底是如何翻盘的？
所以，我们评价一家企业的发展要从两方面看：
第一是它是否拥有了很好牌；第二是它是否拥有把牌打好的管理者。
所以，一家公司的未来究竟如何，产业的气候、环境、风水确实会起作用，但是起决定性作用的一定是打牌的人。真正的高手，常常是那种把一手烂牌都能打出好业绩的人，相反的是出现把一手好牌打烂的情况。
如今，作为中国汽车产业重要组成部分的合资车企，正面临严峻考验，是攻是守、是进是退？在混沌的秩序中，极度考验掌舵者的智慧。
2023年2月，上汽大众新任总经理贾健旭正式履新，在短短8个月内，他便让上汽大众一扫阴霾。根据最新数据，上汽大众9月累计销售新能源汽车15003辆，同比增长超178%，这是上汽大众新能源销量首次突破1.5万辆。而今年1月，该数据仅为3828辆，如今增至4倍。
尽管销量数据让上汽大众为之一振，但是我们都心知肚明，这都是ID系列降价的必然结果，而价格战从来都不是长远之计，此时，所有人都会问，上汽大众的下一步到底该怎么办？
10月中下旬，贾健旭为回应外界质疑，召集媒体界朋友进行了一场几个小时的交流会，汽车通讯社也有幸在邀请之列。在交流会的内容涉及上汽大众的战略规划、技术路线、组织架构、产品规划、市场打法方方面面，面对今后的发展，贾健旭向我们透露了促油车、稳电车、上奥迪这一九字方针，以及如何把德方的造车技术紧密结合中国的电动化紧密结合起来、拿来主义等长远思考，对媒体提出的尖锐问题不回避，不绕弯，不顾左右而言他，可谓直率坦诚。
为此，本文将以上汽大众总经理贾健旭与上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民的第一手采访为基础，以上汽大众为案例展开叙述，深入探讨上汽大众背后透露出来的经营哲学，以及上汽大众给中国汽车行业带来的商业视野启发。
避免“大力出奇迹”陷阱，
上汽大众用快速迭代的方式叩问市场、管理风险
上汽大众该怎么转型？一般人或许会认为，像上汽大众这样实力雄厚的企业，只要下定决心投入海量资源，集中优势兵力，一定能“大力出奇迹”搞出一个成熟的新能源品牌。就像某车企高管面对市场竞争时放出的豪言：
“我今年一季度全球挣了21亿美金，贴得起中国市场，你本土企业有这些资金实力玩？你先烧死了，我后面再等着进来抢市场也可以。”
但是上汽大众却清晰地认识到，这种堆资源的思维是一个巨大的陷阱。越是拥有资源的企业，越容易陷入到一个陷阱，它们不知道资源最大的好处是放大你的能力，放大你的可能性，但是，事物总是一体两面，资源也有坏处：
第一，是资源能够掩盖你能力的局限，有好多以你的能力做不成的事，你通过强大的投入，就感觉这个事情好像能够做起来。
第二，它会掩盖你的认知上的盲点，因为有些事情凭着巨大的资源好像做成了，但是做成这个事情所需要的很多关键的认知你并不具备。这种所谓的做成都是暂时的，随着资源投入的减少，市场环境的变化，你会发现，你存在着一些认知上致命的盲点，也就是这种盲点，让你的整个商业战略最终陷入失败。
可见，真正的智慧就是对边界的意识，而愚蠢就是无视你的能力和资源的边界。当然，你可能会以巨大的代价重新获得那种对于边界的意识，但这个时候，失败已经不可改变，代价已经不可挽回。
无视自己能力和资源的边界去尝试，那就是无视风险。因为有风险而无所作为，那不是在管理风险，而是逃避风险。
在无视风险和逃避风险之间有第三条路，那就是管理风险。承认有风险，但不逃避风险，冒着风险去尝试的时候，你要意识到你的能力和资源的边界。
上汽大众总经理贾健旭
回到本文的主角上汽大众，贾健旭的转型思路到底是什么？汽车通讯社认为，种种措施的底层思维，用一句话概括，那就是“用迭代的方式去叩问市场、管理风险”。
所谓迭代就是用产品去谦逊地叩问市场，以可以承担的合理成本，以非致命的失败去获取关于客户需求和市场的认知，而不是以高昂到致命的成本去获取无用的教训。因为有些教训可能是极其深刻的，同时又是极其惨重的，惨重到你已经没有机会去运用你获得的认知了。这种尝试不仅不回避失败，而且常常是拥抱失败，但是这种失败是非致命的失败。这种尝试肯定需要成本，但是这种成本是一种非致命的成本。如果它最终变成了沉没成本，也不会对企业的生存产生致命的威胁。
具体而言，上汽大众叩问市场的第一板斧，就是ID.3降价，以此试探ID系列在中国市场的品牌力和产品力。叩问的结果，自然是大好。ID.3从7月开始，基本上月销每月都过万了，ID系列7月份新能源的销量是13000，8月份是14000，9月份是15000，10月销量16000完全没有问题，ID.3的三款车，从12万、13万到14万，销量稳步增长。而且，每个想要提车的消费者都显得急不可耐，在宁波的4S店甚至连样车都卖完了。现在ID.3月销稳稳过万，每天基本上是现金订单500张左右，工厂产能已经拉满，整个团队也信心满满。
销售极佳意味着，上汽大众计划在ID系列上展开更多动作，例如，尝试更多变种车型，满足更多细分市场，又比如，向德国大众提出引进ID. Buzz。
最大，最典型的迭代措施，就是根据市场反馈，进一步改造ID.3比如加装三区空调，即主驾、副驾、后座。此外，ID.3是辨识度很高、上汽大众发现，很大一部分选择ID.3的用户个性极强，他有很强的改装意愿和要求。
更为重要的是，ID系列更发挥城市通勤车这一优势定位，在下半年，上汽大众将进一步刷新ID系列的车机，让它们变得更“聪明”，出身智能座舱的贾健旭对此信心满满。
在此基础之上，上汽大众在未来，将把市场销售过程中发现的优秀创新和设计作为“选装包”上车，中方和德方一致认为，这样的思路才是正确的，根据市场反馈，最快速度满足消费者的需求。
最终，这会让消费者一听到电车就想到ID.3。同时等他们最后做采买决定的时候，还会惊喜地发现ID.3里面还有那么多选装项，可以让这辆车变得更漂亮。如今，大量彰显消费者个性的产品，已经在ID. Festival现场展出了，在未来，整个ID品牌矩阵会迅速建立起来，快速推向市场。
贾健旭感慨道：“ID系列是一个有情怀的车。现在买上汽大众，绝大部分用户都是有情怀的，我们的车不见得有多智能，但是非常可靠，要把上汽大众的USP和DNA打造出来。”
不仅是电车，作为上汽大众基本盘的油车也是如此，学习ID系列的经验，改款，投入市场获得反馈，再迭代。明年上汽大众会推出新途观Pro，而且明年进入市场的新途观，会打一个从15万到25万的矩阵。此外，明年新的帕萨特也会上市，届时会推出四款产品，以满足不同的消费者需求。此外，油车也必须最大程度的智能化，这也将为未来的降本增效打下基础。
贾健旭总结道：“中国很大，中国所有人都能开上帕萨特，所有人都能开上途观PRO，都有不同的配置线来满足消费者的需求。我们也改变整体油车的策略，原来我们是上新放弃老，我们现在上新不放老，拉大价格区间，满足不同消费者对同一品牌车辆的要求。”
总结来说，经过迭代反馈后的上汽产品，性价比是极高的，价格合适的情况下，同时还能满足你的性能要求。进一步说，不仅好开，还要好玩，让曾经呆板的油车变成一个新物种。
必须获得新能源时代的内驱增长力
除了用快速迭代的方式去叩问市场、管理风险之外，上汽大众的战略重心就是关注内驱性增长。
前面我们讲到，对于拥有资源巨大的公司来说，不恰当使用资源会变成一种诅咒——资源会换来假数据，从而遮蔽真正的问题。
我们经常说数据不会撒谎，实际上最能撒谎的就是数据。因为数据常常是去场景化的，也就是说很多的数据你是看不到它的真实来源的。而且，越是不重要的数据，在表现形式上常常就越明确。而越是重要的数据，往往是不明确的。
前者叫积极数据，后者叫消极数据。消极数据就是隐而未发的，需要进行场景还原的那些数据。你不留神就注意不到的那种数据，往往更能说明问题。
所以，企业必须关注的是那些具有内驱性的增长，或者说你要发现增长背后的算法是什么。要实现良性增长的前提是，你要找到那些具有指数级增长算法的产品，而不是用你的巨大的资源支撑这种扩张。
一个企业越是资源充足，执行力越强，它放大招的可能性就越大，就越容易相信“大力出奇迹”。但你要意识到这种奇迹背后的算法到底是什么，因为放大招导致的奇迹很可能是培育了一种伪物种，可能是在养一个超级大盆景，只要你不继续投入巨大的资源，这个奇迹很快就会终止。
对上汽大众来说，贾健旭自然意识到了这一问题。
对此，贾健旭找到了一条内驱性增长的路。包括“短期”和“长期”的路。
短期：我们都知道，成本是企业核心竞争力之一，但是上汽大众认为，一定要通过技术方案来降本，而不是简单的商务降本。因为商务降本供应商会远离主机厂，只有不断通过供应商的创新降本，才能让上汽大众成为一个很重要的平台，才能够和供应商、经销商共同成长，给他们带来价值，他们也会反馈给主机厂最好的产品。
长期：首先，上汽大众奉行“拿来主义”或者更准确地说是“拿来say no主义”，股东双方都要拿，把股东双方好的东西往合资企业搬。当然这么做的前提，是包括大众集团的积极变革，概括起来也就是“in China for China and listen to China，如果你not listen to China，not lead by China，还在lead by Euro，如何实现in China for China？”
简单翻译一下就是，大众集团根据中国市场的实际情况进行改变，让听得见炮火的人指挥战斗，而不是欧洲总部的人在办公室里拍脑袋做决策。
贾健旭说：“中国人和欧洲人都在变化，就像我们ID.3一样，后驱、转弯半径小，我们要快点掉头，实际上留给合资企业只有两年的时间，所以我跟他开玩笑说：我们要么go big要么go home。”
为了满足短期和长期目标，上汽大众对组织机构和产品结构也做出了调整，更好地满足中国市场。专门设立了4个VLE（Vehicle line Executive 车型条线负责人），分管4条不同的车型线，可以打破传统条线区分，关注中国消费者需求，与中国消费者共同定义产品；同时提出怎么减少油车现有产品的投资、延长现有产品的寿命、降低现有产品的成本，以更亲民的价格贴近客户，所有的油车要有电动化转型目标、要求和实践解决。
此外，上汽大众的重点产品规划，就是“上奥迪”，为此专门成立了两个奥迪专项工作组，一个是油车专项工作组，二是电车专项工作组，已经有400个工程师全面跟上汽研究总院结合，开展了整个奥迪的开发。
上汽大众会依托大众和奥迪品牌，进一步在新赛道上有更完整的产品布局。奥迪电动化项目上已经布置了多款车，持续迭代到2030年。
除了“促油车、稳电车、上奥迪”之外，上汽大众根据中国市场的特殊情况，专门部署了PHEV产品。对此，首先，上汽大众的初步想法是立足现有车型，加快速度转型，把全新的PHEV产品推向市场。
乘联会数据显示，今年上半年新能源汽车销量308.6万辆，同比增长37.3%，其中PHEV车型99.5万辆，同比增速97.9%，大幅领先纯电车型19.8%的销量增速。在新能源汽车渗透率接近1/3时，PHEV在新能源汽车中的占比也接近1/3，并以更快增速蚕食着纯电动在新能源汽车中的份额。
其次，上汽大众将在一个全新的架构上做混动，这个已经提上议事日程。我们会以最快的速度推向市场，且要有成本竞争优势。
由于上汽大众的TSI+DSG是强项，所以将研发最新的发动机满足未来的混动产品。贾健旭认为，上汽大众最新的1.5T的针对混动的发动机将是最好的。和电车一样，上汽大众在做很多的测试，这将是传统主机厂在动力总成方面做PHEV的核心优势。
贾健旭说：“除了燃油车外，同时我们也会加快电车投入，加快智能化投入，加快PHEV转型。我们有个目标，2028年我们整体的新能源产品要占我们总量的75%。我们在中国市场上才能胜，我们才能走对正确的赛道。”
整车电子架构将决定将来的成败，贾健旭透露将选择一个最精密的电子架构来满足未来所有平台的特性和需求，这将为未来上汽大众自己的City Commuter Car（城市通勤车）、智能座舱、自动驾驶等打下基础。
此外，在贾健旭的终局思考中，将来的ICE市场，1/3的全球整体市场大约700万辆左右。700万辆，一半是BBA。我们大家一直举例子，豪华表一定是买机械的，跟开油车是一模一样的。
另外，上汽大众的布局中还包含了出行租赁市场。贾健旭说：“今年国庆节，拿我个人举例，出去玩两天。居然租不到车，他说你租车最起码三天起租。然后我们的威然租到2500块一天，整个租赁市场极其的火爆。”
重中之重：刷新组织管理体系
紧接着，如何在管理上刷新，如何在文化上刷新，这具有相当大的挑战。
对上汽大众来说，其中最关键的转变是如何从仆人心态转变为主人心态，从配角心态转化为主角心态，这种转变是巨大的，也是相当艰难的。没有这种文化的转变，就不可能有管理制度的转变，即使在产品上有所刷新，上汽大众仍然还是旧上汽大众。
所以今天摆在上汽大众面前的，除了显而易见的那些大机会以外，还有显而易见的挑战。这种挑战就是，上汽大众要实现真正的刷新，一定要意识到应对这种挑战需要付出巨大的资源，实现巨大的认知上的转换。
对此，贾健旭也是胸有成竹。在他看来，总经理要做好3件事情，才能真正刷新企业。
“第一件事情是选对、用对人，把正确的人放到正确的位置上，好好地经营他；销售我要了解，但我不需要成为专家，我们有懂营销服务的团队，有优秀的网络伙伴，“一个人很难，一群人很燃”，让他们发挥所长，能发挥所长，这是我要做的；
第二件事情是战略，公司战略、产品战略，这是我最主要的事情；
第三件事情是负责做好3个关系的沟通：一是股东方合作沟通；二是政府沟通，政府很支持企业的发展；三是媒体沟通，要坦诚交流，多沟通，减少误解，消除陌生。
而一旦产品战略选对了、人才用对了，3个关系沟通顺畅，就没什么要担心的了。”
最明显的变化就是经销商大会了，往年上汽大众是到一季度末再开经销商大会、供应商大会。今年上汽大众一改从前，12月份就开了，贾健旭说：“希望明年要做的事情，在1月1号之前全部布置掉，等敲钟的那一刻，就非常清楚要怎么干，明年一天都不会浪费，365天不落下一天，这个是上汽大众的志气。”
也就是说，贾健旭刷新管理的总方针是，不能“等、靠、要”、不“装可怜”。
这对于合资企业双方来说，都是一个巨大的改变，如今，中方跟外方伙伴开会，会把所有的要求摊在桌上，目标一定要明确，速度一定要快。所以上汽大众把内部开发流程全部更新了，会以更快的速度来适应中国市场和中国消费者的变化，这是必走的一条路。
不仅是上汽大众，对贾健旭个人来说，也是一次全新的刷新，之前的职业生涯里，贾健旭一直在零部件厂任职，如今到主机厂，他扪心自问：“我有没有信心做到中国合资主机厂第一？”
为了对应全新的变化，上汽大众也调整了组织结构，具体来说，目前上汽大众有大众MEB、大众中/大型车、大众小型/紧凑型车、奥迪4个VLE。而VLE具备两大特征：一是高效率，可以打破传统条线区分，实现跨部门协同，有效提升企业的执行与应变效率；二是关注中国消费者需求，与中国消费者共同定义产品。
所以，贾健旭把原来1个人的事变成4个人的事，这4个人的事要落实，对原有体系是很大挑战。
“具体的区别在于，内部体系发生变化，原来上汽大众每一条柱，只要把自己的守住，把自己的门守住就可以了，别人的门跟我毫不相关，或者说要有人来协调。我们现在就第一件事情就把所有的柱子推倒，把所有的柱子打通，VLE就是我要把这东西打穿，因为我背负着企业转型的很重要的使命。如今，上汽大众有几百个工程师已经抽出去做VLE的工作了，其中有一个小的故事让人很感动，有一个工程师，内部级别是K1到K3， K1是最高的，K3是最低的，有个工程师在我们的序列里面即将升职到K2，他主动打申请说：‘领导，我能不能先不升职，我想参加你那个项目组，让我去真正的参与完成所有的开发工作。’申请完搬起电脑就走了。”贾健旭表示。
可见，贾健旭的到来，让整个上汽大众为之一振，上汽大众的员工们开始主动干苦活累活，自己开始从头开始设计汽车。在当前竞争环境下，这让我们看到了上汽大众的士气。
此外，上汽大众在项目上也获得了主导权，贾健旭透露，上汽大众已经决定了关键项目作为抓手，是一个中方主导的项目。可见，在合资公司里面，双方的定位其实发生了很大的变化。之前，是外方给合资企业带来技术和产品，中方负责市场和政府沟通。如今，中方在技术、市场方面的话语权进一步加强了。
对此，贾健旭说：“我举几个例子，我是边说边干，我从来不会因为还没跟你谈成就停手。老外已经跟我说了，你跟我讨论的事情你已经决定了，我跟他说几百个人我已经拉到外面去干了，不干我们没希望，老外也很支持，他说，你快点办。”
由此可见，贾健旭帮助上汽大众完成了从仆人心态到主人心态的转变，从而让上汽大众真正地完成了从产品到服务，实质性地实现了从以产品为中心到以客户为中心。
没有这种从产品到管理制度，再到文化上的实质性刷新，哪怕上汽大众的能力和资源与新的产业趋势是适配的，也很难实现真正的刷新，实现令人惊叹的东山再起。
尾声
在整个沟通会上，贾健旭的每一次表达都透露着沉着与自信，PHEV等新一代技术和车型已经确定由合资公司自研，2025年将正式投放市场。这之前的24个月，他要带领上汽大众全体员工咬紧牙关，全面聚焦，挺过低潮期，用自己双手拼下一轮的向上发展。
“我们今天还有100多万台的基本盘，如果其中的任何一个因素失去了，对我们来说都是要命的，必须要认清我们现在这个现实。接下来在中国市场，我觉得将来的2-3年会非常卷，我们竞争格局会发生一些很大的根本性的变化，明年是个关键。”对贾健旭来说，这也将是他人生中最具挑战性的24个月。
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