上汽大众走向何方：贾健旭上任8个月的答卷

作者：车云网
2023-10-22 09:49
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“我不抱怨我手上被发到什么牌，但是我想我们一定要努力打好这张牌”。贾健旭接棒上汽大众总经理8个月后，和媒体进行了一场交流，在谈话中，他一再强调“打好手中牌”的重要性。

进入2023年，合资品牌在中国已然不再是可以呼风唤雨的主导者。

在近两年的中国汽车市场中，新能源车的渗透率逐步升高，今年9月已经达到了34%。而在品牌层面，自主品牌的市占率进一步增强，目前已连续三个月超过56%。

在新能源、智能化的大趋势下，国内汽车市场技术迭代速度越来越快，客户细分人群越来越明确，合资品牌以往“国外研发，国内销售”的模式越来越难以匹配当前国内市场的消费格局。同时，因为合资品牌往往有“两个老板”，所以决策成本更高，对于市场和技术的反应必然会出现由机制带来的顿感。可以说，现在合资品牌所面对的形势和此前已经不可同日而语。

而在这样的大前提下，贾健旭接棒上汽大众总经理，并用8个月的时间，给出了初步“答题思路”。

一、对产品提出九字方针

贾健旭到任上汽大众总经理后，很快就推出了针对产品的九字方针，即“促油车、稳电车、上奥迪”。他对于市场的判断是“汽车总量不变，油车减少、电车增加”，因此选择好哪个赛道比较重要。

产品型谱是公司发展的立身之本，贾健旭进上汽大众第一件事就是完成产品型谱。他透露，目前上汽大众基本上完成了所有产品型谱的规划，但要找到适合的产品平台，把这些规划落地。

他说，发到手里的牌有什么是改变不了的，但是努力将牌打好很重要。

①“促油车”

“促油车”是贾健旭的稳军心之举。彼时，在汽车圈，几乎所有汽车公司都在准备新能源，都all in新能源，这对以油车为优势的合资品牌产生了很大压力。然而，贾健旭坚定地表示，要继续保持油车的市占率。

贾健旭目标很明确，要把上汽大众的士气和信心找回来。在他看来，上汽大众必须要继续推动油车的销售，因为油车就是手上的牌，“我不抱怨我手上被发到什么牌，但是我想我们一定要努力打好这张牌”。

“我的油车有那么多美誉度，我们有途观、帕萨特、朗逸，必须要调整策略更好地适应这个市场，必须要把油车8%的市场份额牢牢地占住。”

贾健旭要求，上汽大众以后的产品，要有性价比同时还能满足性能要求，非但好开而且油车也会变得更好玩。此外，不仅电车要智能化，油车也智能化，这样会让智能化电动化有一个好基础，有规模量才能分摊研发成本。在电车量还没有完全起来的时候，油车要搭载相关配置冲量分担成本。

落实到具体车型：明年上汽大众会推出新途观Pro，而且在明年新途观上会打一个从15万到25万的矩阵；明年上汽大众还有新的帕萨特上市，帕萨特还有新的特点出来，同样叫帕萨特，但会给大家4张“脸”，满足不同的消费者需求。

贾健旭说，中国很大，中国所有人都能开上帕萨特，所有人都能开上途观PRO，都有不同的配置线来满足消费者的需求。上汽大众改变整体油车策略，原来是上新放弃老，现在上新不放老，拉大价格区间，满足不同消费者对同一品牌车辆的要求。

②“稳电车”

“发展电车一定要找到锚点”，贾健旭要求，“在锚点找到之前，要降本增效”。

电动化转型是中国市场避不开的一个命题，关于上汽大众电动化发展，贾健旭给出了“高低配”的答案。其中，ID.3和ID.Buzz是被他寄予厚望的产品。贾健旭透露，上汽大众将引进ID.Buzz，先从全进口开始，进入到ID.Store。他的目标是，通过不同车型把整个ID品牌树立起来。

低锚点方面，A级车市场中ID.3销售火爆，目前稳定月销过万，每天现金订单有500张左右，这一成绩已经在短期内被大家所关注到。

高锚点指的则是ID.Buzz，它是有情怀的一款车。贾健旭说，“现在买上汽大众，绝大部分用户都是有情怀的，我们的车不见得有多智能，但是非常可靠，要把上汽大众的USP（卖点）和DNA打造出来”。

③“上奥迪”

在贾健旭看来，品牌一定要刷新、一定要向上。其中，刷新有两个工具，一是豪华品牌，二是电动车，必须要上。尽快把全新的电动车落地很重要，让产品更丰富，满足消费者的需求，同时也要让整个大众车变得更智能。贾健旭透露，目前已经在奥迪电动化上布置了多款车，一直到2030年。

此外，上汽大众还成立了两个奥迪专项工作组，一个是油车专项工作组，另一个是电车专项工作组，已经有400个工程师全面跟上汽研究总院结合，开展了整个奥迪的开发。

上汽奥迪属于新生事物，品牌于2021年4月才正式发布。目前上汽奥迪旗下有奥迪A7L、奥迪Q5 e-tron、奥迪Q6等车型。据上汽奥迪营销事业总经理杨嗣耀介绍，上汽奥迪的品牌定位是“豪华新势力”。

二、靠技术降本增效

贾健旭说自己是一个非常关注成本的人，成本一定是上汽大众的核心竞争力。他把公司的发展比喻成“找出路”，而这个“找出路”则分为“短期出路”和“长期出路”，其中，“短期出路”指的就是降本增效。

在贾健旭的谋划中，上汽大众的“降本增效”一定要通过技术方案来降本，而不是简单的商务降本。商务降本会导致供应商远离，只有不断地通过技术方案降本、通过供应商创新降本，才能让上汽大众成为一个很重要的平台。

体现在具体车型中，目前，虽然ID.3已经成长为爆款车型，12.58万元的价格几乎没什么可令人抱怨的，然而上汽大众对这款车的处理仍然有进一步的想象空间。

ID.3会针对顾客的反馈，推出一些能够满足消费者需求的选装包和特殊个性化配置。例如，基础版的ID.3里面没有独立空调，明年的ID.3上将推出可选装的三区空调。

明年ID.3将有三个选装包投放市场，包括已有的白包，和马上会推出的智能包和特殊配置包。贾健旭认为，很大一部分选择ID.3的用户是有个性的，有很强的改装意愿和需求。

贾健旭的这一判断也符合大家对于A级车新趋势的认知。一方面，A级车焕新需求以代步和节能为主；另一方面，A级车的个性化需求已经越来越强，拥有辨识度的、女性向消费的、A级车在汽车消费市场中越来越火爆。

贾健旭表示，要把最好的、还没有上车的一些创新和设计作为选装包上车。在确保整车安全的前提下，在厂内完成装配，交付消费者时就成为了一个完整的新配置。

明年下半年，上汽大众将会进一步刷新ID.3的车机，让它变得更聪明。贾健旭的目标是，让大众车的上半身更聪明，让车的下半身进一步发挥大众动力总成的优势。

销售方面，目前ID.3购车用户买车后仍然需要等待1个月左右，有些特殊配置的车，加快生产速度也要等三周。贾健旭透露，ID.3即将加快供应速度，目前已经把产能做足，他现在考虑要不要把工厂开两班，实现产能翻倍。他打算，以这辆有魅力的小车为基础，出现更多变种去吸引消费者。

而对于PHEV怎样保证成本的问题，贾健旭给出的回答是依靠研发。

PHEV平均在油车版本的成本上要增加2万块钱，而这个2万块钱其实是有文章可作的地方。目前，上汽大众有两个想法，一是快速转型，把新PHEV推向市场；另一个是长远角度，考虑在一个BEV的架构上做混动车，并已经将此事提上议事日程。贾健旭要求，这些车型要以最快的速度推向市场，且要有成本竞争优势。

TSI+DSG是上汽大众的强项，公司将研发最新的发动机满足PHEV。跟电车一样，上汽大众准备把这个东西做到极致，发挥传统主机厂在动力总成上面的核心优势，做到最简单。

此外，上汽大众将选择一个最精密的电子架构来满足所有平台特性的需求。以此满足智能座舱，把车变聪明，自动驾驶解放了双手和人的注意力之后，让用户可以更enjoy舱内，怎么样把舱内做得更好十分重要。

三、对员工建立激励机制、设立4个VLE

“我不吝啬表扬，我基本上不批评，我不表扬的人就有很大问题，要换一种思路和方式，让正确的人得到更好的机遇，然后整个团队得到信任，我觉得这是非常重要的。”

贾健旭担任上汽大众总经理后，选择了和其他人走马上任完全不同的道路。他没有选择携带自己的班底、骨干，而是主动融入到上汽大众的原有班底之中。

“那个时候来上汽大众有人曾问我，你从延锋带几个人过去，我说不要，我就一人一马一车。我一个司机，一个人载我就去上汽大众，我觉得我们应该融入到所有的团队当中，把上汽大众所有的士气和我们的信心要找回来，这很重要。”

贾健旭讲过一个上任的小故事。他说，到任一个月后，在员工满意度调查大会上，大家都在期待他这个“新家伙”能够有怎样表现时，他坦率直白地讲了四字原则，“信任、给予”。

在组织机构优化上，贾健旭将原本只有1个总经理的构架调整为4个VLE（Vehicle line Executive 车型条线负责人），分管大众MEB、大众中/大型车、大众小型/紧凑型车、奥迪。原来上汽大众是条柱模式，各自为政缺少协调，而现在他把所有柱子推倒打通，让背负着企业转型重要使命的VLE可以有更大地作为。

主机厂的最大投入在产品、在平台，是长期的巨大的投入，而VLE就是这条线的总经理，职责非常重大。上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民开玩笑说，“作为副总很累，不仅和这个总经理（贾健旭）要谈，还要和四个总经理（VLE）要谈。当然这个谈是必要的，因为最大的投资花了最多的钱，要确保它的成功”。

此外，贾健旭还准备建立大规模软件团队，提升智能化能力。贾健旭非常看重国内的软件研发能力，他的目标是“不求人”，要自己把相关能力建立起来。

在贾健旭的主导下，员工思想变通了，组织机构、流程体系也都发生了变化。在此基础上，VLE们根据公司目标，提出自己所在车型组的行动计划，这样就可以打破传统条线区分。由此，整个机构就走上了转型和加快发展的道路。

四、利用合资公司优势，搞“拿来 say no 主义”

就如同贾健旭自己主张的“不抱怨”、“打好手中的牌”。在合资公司这一框架下，劣势也可以是优势，这中间的沟通和管理艺术值得被很多人学习和研究。

①解决效率问题

合资企业有两方大股东，双方需要大量的沟通和交流，对开发效率、产品更新效率都是挑战。面对效率问题，贾健旭的答案是分清利害关系。他首先找到和德方一致的利益点，在充分的沟通和明确收益方向之后，利用中国人“能干事”的精神来作为影响因子。

贾健旭团队跟外方伙伴开会时，会把所有的要求摊在桌上，“目标一定要明确，速度一定要快”。此外，贾健旭还更改了内部开发流程，以更快的速度来适应中国市场和中国消费者的变化，他说，“这是必走的一条路”。

在日常沟通中，他经常用比较风趣幽默的方式化解来自两方文化差异的认知，包括类似开会之类的事情，双方已经形成了一定的默契。贾健旭的思路是，对于工作事项要想在前面，做在前面，计划在前面，等到外方合作伙伴同意的时候，相关动作就已经开始了。

例如经销商大会，原本第1季度的召开时间被提前到了12月份，明年要做的事情在1月1号之前全部布置掉，明年一天都不浪费。贾健旭将这个形容为上汽大众的志气，而德国大众对此也完全同意。

关于合资企业的机制，在贾健旭看来，它也是一件好事。后合资时代是一个debate system（辩论体系），中外方是竞合的关系。独资一般来说都是一方说了算，效率很高，但很容易犯错。跟合作方的每一次辩论，都在磨砺观点和概念，这样能更少犯错，当有一个debate system存在的时候，可以避免犯错，至少可以避免犯大错误。

②解决资源问题

以往“国外研发，国内销售”的模式已经不再适合国内市场，贾健旭的解决方案是“坚决不等靠要”。

“其实一切都在变。关键一点，一定要有一个opinion（意见/态度/观点），对任何一个事情都要有opinion，我们才会成功才能得到尊重，我们才能走得更好。”

他用父母喂孩子吃饭来举例。他说，一定要教会孩子自己吃饭，合资公司也是，必须主动说要什么，如果达不到，就要到市场上去找，不断的满足产品线需要。

在具体举措方面，他将合资企业的“拿来主义”，变成“拿来say no主义”。合资公司对“父母”say no有很多原因，但成本跟售价是很重要的因素，特别是针对油车。

贾健旭透漏，在车型做型谱的时候，公司内部叫绿云和白云，绿云车是已经选的车型,下面有两个数字，一个叫成本，一个叫售价。如果不结合这两个数字，这朵云就是乌云，要打雷、闪电和下雨的。由此，给到合资公司的车型是要达到其目标成本和目标售价要求的，否则这个车是卖不掉的。

贾健旭的“拿来say no主义”比较适合当前合资公司的状态。一方面，作为主机厂，油车是不是还要持续投入是需要考虑的问题，每个公司的资源有限，中国国内市场又显然是新能源市场在崛起。而对于油车，既然油车是上汽大众的保有市场，不能失去，那么通过怎么样的战略来延长保有战线就是需要解决的问题，而股东方恰好是有产品可以进行导入的。

“在全面电动化转型时，当一边股东方没有产品的时候，另一边是不是可以给一点？养孩子，爹要给，娘也要给，把大众的USP加上去，是不是就是大众车？”

大众不能离开A级车市场，市场份额对于大众来说至关重要，大众的A级车电动化转型必须完成。但是A级车电动化转型，大众有没有一个适销对路的，符合中国消费者需要的，既智能又有成本优势的平台？这是一个问题。

在贾健旭的思路中，拿来主义是合资企业的最大优势，目前的拿来主义也正在突破传统。以前的合资公司都是外方提供产品和技术，中方提供市场和各类关系，而现在，产品和技术股东双方都要拿，把股东双方好的东西往合资企业里搬。

贾健旭说，合资企业有一件事情很重要，就是in China for China and listen to China，如果你not listen to China，not lead by China，还在lead by Euro，如何实现in China for China？合资公司的资本双方都要有责任导入技术平台，让合资企业得以发展。股东双方原来有的产品合资公司可以加以利用，原来没有的产品合资公司可以自己做。

“为什么要in China for China，很多中国的ecosystem和中国的芯片解决方案跟全世界都会不一样，我们必须要把自己的这些能力建立起来，最快的响应速度就是不求人。求人你就要等，求人就要看别人眼色，求人你就不能讲他做的好与坏。既然不求人，我们就要自己鞭策自己，自己跟自己提要求。”

贾健旭认为，后合资时代，合资企业要建立全面的研发能力，把能力培养起来。中国已经有这个土壤了，人力资源丰富，中国品牌已经占到半壁江山了，这都是靠人做出来的。上汽大众只要有这些人，有一个属于自己的平台，活就干成了。