卷生卷死，这才是汽车新时代！

作者：汽车商业评论
2023-04-10 10:37
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撰文/ 周洲

编辑 / 贾可

设计/ 琚佳

轩辕之学校长贾可记得，2022年12月16日，铃轩3期在武汉举行开学典礼的时候，大家都处在“阳了”的第一阶段，1/3的学员到了现场，大部分学员在网上作了自我介绍，总之晕晕乎乎地完成了看似不可能完成的开学典礼。

法国作家圣·埃克苏佩里写道：“那些心里有光的人们，总要设法相聚。”

这正契合了铃轩班的口号“光簇拥着光”。以打造最强新汽车技术合作生态圈为使命的轩辕之学铃轩课程是为增强新汽车人在汽车业百年未有之大变局时代的免疫力和应变力而设。

2023年2月25日和26日，轩辕之学铃轩3期第一次开课。

30位来自全国各地的精英学员齐聚此次课程的上课地点——圣让汽车系统（常熟）有限公司，聆听来自主机厂CEO、采购等领域负责人和行业资深专家的现场授课。

圣让工业是1962成立的家族性企业，总部位于法国里昂，中国公司于2017年在江苏常熟成立，拥有铸锻工艺专利技术，着眼于新能源汽车底盘的轻量化。

轩辕之学铃轩3期第1模块课程主题是“新汽车与产品战略”。

有着多年行业经验的上海预致汽车咨询有限公司总经理张豫作了开题演讲——展望中国的乘用车市场。

沃尔沃汽车亚太区采购与物流副总裁李海分享了后疫情时代的新竞争版图下，如何与全球供应商们一起共塑有竞争力的、可持续发展的高韧性供应链。

阳氢集团董事长、原上汽集团副总裁、总工程师和上汽工程研究院院长程惊雷则从行业宏观概况、未来汽车社会和行业新趋势、新汽车的产品战略三方面进行了分享。

时任奇瑞汽车股份有限公司总经理助理（现副总经理）、奇瑞汽车营销公司总经理、捷途事业部总经理李学用跟铃轩3期学员分享了主机厂在营销层面卷什么、供应链如何卷出竞争力的经验。

哪吒汽车联合创始人、CEO张勇从哪吒汽车的企业经营、对新赛道的理解、对供应链与采购的未来思考阐述了市场化新赛道的供应链策略与思考。

张豫：新能源汽车爆发之路

2月25日上午，轩辕之学导师、上海预致汽车咨询有限公司总经理张豫为铃轩3期学员作了开题演讲，展望中国的乘用车市场。

从2022年的累计销量排名来看，按照驱动形式，TOP10有6个是新能源、4个是燃油车——甚至5个月之前，比亚迪汉还没进到前10名，但从2022年8月进入前十，12月跃升至第八。

“日产轩逸（第三名）、大众朗逸（第五名）的前五名在今年年底可能就保不住了。Model 3继续向前跃进，到年底前五名一定都会是新能源车。”张豫判断，“这是一个非常残酷的现象。”

从品牌国别来看，自主品牌成为去年唯一的赢家，无论是在市场份额还是在品牌排名上。

2022年，自主品牌份额累计占比48.4%，同比上升5.8点，欧系、韩系、日系、合资自主和美系的份额均出现减少。

TOP10品牌排名中，中国自主品牌占据6席，分别是比亚迪、吉利、长安、奇瑞、五菱、上汽集团，外资仅剩4席——大众汽车、丰田、本田和通用汽车。

自主品牌中，比亚迪、吉利、长安2022年的产量为前三名。比亚迪从2021年的第七名上升为第一名。以蔚小理为代表的新势力居于11-15位的第二阵营，它们将在今明两年稳固第二阵营，将燃油车挤出去。

张豫认为，拥有燃油车业务的车企，尤其是豪华车和BBA，未来1-2年内有可能发生剧变，剧变的原因是以比亚迪为代表的PHEV（插混汽车）将继续抢占市场份额。

比亚迪之所以一枝独秀，张豫分析是其将源自本田的PHEV技术架构在性价比上做到了极致，在国内竞品中上市速度最快，取得了先机。

丰田和本田是混动架构的先行者。但是这两家先行者成本高企，落地效果不佳，被中国的后起之秀们超越。

与日系车相比，比亚迪轿车PHEV有“绿牌”政策优势，但价格比日系HEV低1%-15%；而日系PHEV价格和比亚迪PHEV相比高70%-80%，比亚迪有明显价格优势。

张豫判断，走双电机iMMD路线的自主PHEV和HEV，未来有潜力快速蚕食外资主流燃油车市场份额。

中国作为全球最大的汽车市场以及新能源汽车市场，这两年墙内墙外两花并开、出口增势迅猛也是亮点。

2022年，中国汽车累计出口数为311.1万辆，同比增长54.4%；新能源汽车出口总量67.9万辆，同比增长120%，其中有一半销往欧洲，以特斯拉和上汽MG为代表。

张豫说，中国汽车出口的潜力非常大，尤其是纯电车的产业链，没有任何一个国家能和中国的产业链比，“我们的电（动）车成本全世界最低”。

统计数据的一面，显示了中国新能源汽车风生水起、内外通吃，另一面，也曝露了经验教训以及被芯片、电池等关键零部件卡脖子等短板。

有比亚迪、五菱这类年销量破百万并且盈利的佼佼者，也有长城、奇瑞等混动架构几乎和比亚迪同时推出、却还处在调整中的地方豪强。

上述诸侯群起的春秋局面，张豫认为，这是中国汽车的电动化还处在发展期。

按照国家对电动化的发展规划，2016年-2021年是电动化初期，这一时期，三电技术获得突破，降低了造车门槛，蔚小理等新势力推出全新电动平台抢占EV份额，传统车企NEV步伐缓慢。

2021年-2025年，是电动化发展期。这五年，理想的场景是，电池原料价格在经历2021-2022的飙升后趋于稳定，随着矿业生产规模的扩大而回归正常，磷酸铁锂电池进一步帮助电池成本下降，新势力将有机会较快达成盈亏平衡。

按照规划，锂电池包从1700元/KWh降到2020年1000元/KWh以内、2025年降到500元/KWh以下。

“但很不幸的是，碳酸锂原材料的价格涨这么快，去年这个价格又反弹了，所以电动化的发展期可能比规划期长了2-3年。”张豫说。

现实是，尽管“蔚小理”销量逐年上升，但2020年-2022年仍处于深度亏损状态，远未达到盈亏平衡。

“如果拉长了两三年，这个事情就很残酷了。”张豫说，“新势力或者传统转型过程中，可能就死在这2-3年。”

在投资证券分析师那里有个口号：“上半场电动化，下半场智能化竞争。2021年或者2022年已经是智能化的元年，我们已经进入到智能化的竞争了。”

张豫道：“电动化没有什么上半场和下半场，电动化就是一个全场，你要打满全场是要分胜负、生死的。可能就是两三年的时间，很多企业就倒在这两三年，因为电池的成本过高，实在是难以为继。”

目前的电池包成本是950元/KWh，行业预计到2025年降为850元/KWh。

等到电池成本下降至500元/KWh或更低、EV产品同质化严重时，电动化进入成熟期。在这段时期，智能化成为核心比拼内容，新势力将发挥其智能化优势。

张豫认为，2030年市场竞争形势份额，将取决于未来几年在电池成本重压下，哪些厂家可以生存下来、并在智能化竞争中胜出。

他预判如果电池成本很快降下来，2030年新势力和华为这样的科技企业有很大优势，新势力和科技企业：传统自主（含合资自主）：外资企业=40%：30%：30%，如果电池成本要延到2027、2028年之后才能降到500元/KWh以下，很多新势力将死掉，这个比例将变成20%：50%：30%。

李海：迅速打造强大可持续的高韧性供应链

2月25日上午，沃尔沃汽车亚太区采购与物流副总裁李海以“供应链革新”为主题，用自己的经历现身说法，为学员们讲授打造高韧性供应链的重要性。

“众所周知，造车热！数据公司在造车，互联网公司造汽车，这之间有联合也有竞争，错综复杂，这意味着什么？意味着传统车企必须转型，不转型就是死路一条！”李海称，现在说光造一个安全的车已经远远不够了，沃尔沃也重新定义了自己，公司宗旨变为“以个性化、可持续和安全的方式为所有人提供畅行无忧的出行方案”。

根据公司的宗旨和目标，沃尔沃发布了电气化愿景，制定了中长期目标，中期目标是到2025年，年销量的50%是纯电动汽车、50%是混合动力汽车，50%的纯电车型将通过线上直售，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）达到8%-10%，单车二氧化碳排放量下降40%。

制定目标之后，如何去实施这个目标？领导力在达成目标和企业转型过程中起到了重要作用。

“首先，领导力要很清楚企业愿景在哪。”李海说，我们的愿景是为人们打造出个性化、可持续和安全的畅行无忧的出行方案。

有了领导力，还要有一套行之有效的执行工具。李海分享了他已经用了三年的“法宝”：用一个称作OKR的工具，英文全称Objectives and Key Results。

OKR不是像KPI这样的绩效考核，而是绩效监督和改进的工具。

李海介绍，管理层会定期投票，确定一定时期内确定不是特别紧急、但是非常重要的若干项目，跨部门打破部门区隔，同时采取从上到下和自下而上的双向选择，每周在公司天井用Standup meeting（站着开会）的方式按照OKR的流程复盘、推进。

“谁愿意做，谁主动举手。”李海说，Standup meeting是让全公司的人都看到当前在做什么、实现透明化，“每次都会发现有很多员工积极参与，因为他能看到这是一个学习、锻炼、成长的机会”。

OKR强调的是一种新型领导力培养方式。

在新形势下，在转型的旅途中，强调的是一种新型领导力培养方式。它的“新”体现在不光要去教、去辅导，还要去启发。

“我不会告诉你应该如何去做，但是会启发你如何做。”李海说，这带来的效果与影响力是超乎想象的，是能够激发每个人内心想法的。

在新的宗旨和愿景下，沃尔沃调整了组织架构，全球物流和采购部门合并，李海的职务也跟着发生了变动，从负责亚太区的采购变为一并负责该区域的采购和物流。

沃尔沃全球采购与物流部制定了自己的目标：打造一个全球有竞争力的、可持续的、韧性的价值链。

在2022年经历了疫情、缺芯等挑战之后，所有车企的当务之急是需要迅速打造一条高韧性供应链。

过去三年，疫情防空和芯片短缺让车企处在救火状态。“从短期救火过渡到防火，这个时候对供应商要做出韧性要求。”李海说。

他认为，2023年疫情过去了，但政治冲突、原材料问题、欧洲能源危机、通胀等挑战仍会继续，对未来发展形成挑战。尤其是沃尔沃的销量有1/3出口海外，去年中国新能源汽车出口井喷，造成主机厂海运资源特别紧张。

他提出了三个应对之道：第一，优化供应商的制造基地，包括提高本土化程度、项目清单上的所有供应商都需要在主机厂24小时400公里供应半径之内。

第二，打造一条端到端可塑性的供应链，掌握从上游原材料到进入工厂整套供应链的所有数据，以便实时跟踪、实时调整，做到可视化物流。

此外，还要求供应商能够培养在非常时期闭环生产时，拥有灵活的跨线柔性制造能力。

“从上游到供应，到消费端，整个供应链完全打通，有任何一个环节出现问题或者有变动，马上就会解决，不会让生产受到影响，这叫高韧性。”李海说。

第三，做到整个供应链的可持续发展。

沃尔沃的长期目标是到2040年实现碳中和，前述中期目标到2025年单车二氧化碳排放量下降40%，分解到供应商头上，需要整个供应链降低25%的二氧化碳排放量、使用循环材料的比例需要达到25%。

以沃尔沃新版S90的天窗供应为例，公司和供应商计算生产天窗从原材料到成品的碳排放量，算完之后两边核对这些碳排放会折合成多少成本。“2023年在这方面要求会越来越高。”李海说。

要成为沃尔沃的供应商，需要“过五关斩六将”，李海列举了六个门槛：可持续、交付和产能、质量和量产、是否拥有最先进的科技、韧性、成本等。

这六个（门槛）过了之后，还不一定能成为沃尔沃的供应商。

“这六块都满足以后，要做最后一块甄别，就是和供应商有没有反应。”李海说，他会把供应商管理层叫过来坐下来聊一聊，“有的供应商特别牛，但是他跟你没有化学反应，他不会帮你。一定要有化学反应测试，（看）大家想的（是否）都是一样，那种气势能感觉到。这个感觉特别重要。”

他强调，沃尔沃和供应商的关系不是甲方乙方关系，会为供应商赋能，提供韧性交付能力的支持和培训。

程惊雷：新汽车与产品战略

2月25日下午，阳氢集团董事长、原上汽集团副总裁、总工程师和上汽工程研究院院长程惊雷围绕“新汽车与产品战略”与铃轩3期学员交流。

中国的新兴企业和供应链企业一定要睁眼看世界、闭眼想未来，程惊雷提出，“未来的汽车产业发展，千万不要光看量，现在更多看价值需求，以及未来价值延伸的可能性”。

未来的汽车社会会是什么样？未来汽车行业的新趋势是什么样？

未来汽车社会，科技进步将驱动时代的演进和商业形态的变革；技术的发展和跨界融合，将使汽车的功能角色和商业模式发生巨大改变；新一轮科技革命驱动汽车产业加速变革，以“点到点的出行”作为基础功能，主要价值为围绕“出行目的+生活内容”交互的载体；传统OEM和新势力都已经将“新能源”和“软件”视为“新汽车”的核心战略。

程惊雷认为，未来汽车社会从人对车的需求、支撑体系、代表车型方面，都出现了变化，而汽车革命性的转折点是手和方向盘关系的改变。

整个汽车产业，从机械时代发展到70年代的电气化时代，到了2002年开始酝酿汽车新的转型，电子化时代、数字化时代开始。由于移动互联网的高速发展，在2014年左右汽车行业数字化的内涵和内容开始逐渐呈现出用户有效提供的特征。

在这个过程中，基于汽车和交通的创新尝试不断，但商业模式探索与技术发展如何整体推进？

程惊雷认为，商业化路径要求三个要素，第一必须要有新一代汽车。“也就是现在的汽车产品定义将发生天翻地覆的变化，不是底层逻辑发生变化，安全经济可靠仍是底层逻辑，（变化的）这是商业规律。”

第二需要解决5G化。程惊雷认为5G时代的赋能最终的落脚点在互联网和汽车上。“5G时代成熟以后，我们认为时间在2025左右，基于数字交通解决方案不断迭代，使得驾驶行为和车辆安全真正符合汽车安全管理规则的自动驾驶才有可能落地。”

第三创新金融模式。传统的汽车金融模式发生变化，将来更多汽车资产管理、汽车使用商业模式这两者要打通。

程惊雷说：“整个汽车和交通的创新，新的技术必须打造出新品类产品，同时必须要创造新的商业模式，如果这三者之间不能高度耦合的话，那这些投资下去基本上是无效的。”

作为未来汽车社会主角的“新汽车”，需要具备哪些要素？

程惊雷认为，新汽车要素之一是整个汽车产业链都在推陈出新，催生新的产业业态。

在可预见的时间窗口内，部分出行服务平台取代传统经销商成为面向用户的关键环节，并将占据价值链高端地位。

在“汽车四化”（电动化、网联化、智能化、共享化）趋势作用下，汽车产业链和价值链将发生颠覆性变革，部分整车厂将变为第二层次的设备供应商，在面向客户的出行服务平台和拥有核心技术的技术平台之间夹缝生存。

新汽车要素之二便是创新技术催生车路云一体的智能交通体系架构。

那么，新汽车会采取什么样的产品战略？程惊雷以大众集团为例剖析整车的平台化架构方向。

大众集团从早期的PQ平台（其模块化零部件通用性主要集中于同一级别的车型，比如Polo、高尔夫、帕萨特），2012年，引入了模块化横向矩阵MQB平台（做到更大范围的跨级别车型零部件通用化），2020年之后进化为MEB平台（将电池及轮毂电机融入其架构，可支撑多种车身形式和整车尺寸级别，续航里程可通过电池组的数量进行选择），再到MEB尚未站稳2021年7月即发布SSP平台——该平台将是一个集纯电动、全面互联和高度可扩展性于一身的全新汽车平台，也将对其他汽车制造商开放。

此外，他认为未来“软件定义汽车”背后有两句话，一句是软硬解耦，另一句是软硬商业分离。

他特别强调了软硬商业分离。“将来的汽车的架构是什么？很简单，就是三层硬件架构乘以三层软件架构。谁把3×3的9层架构搞明白了，谁就是将来的老大。”

未来最好的状态是什么？

最好的状态是供应链企业能够快速提供差异化的产品解决方案，让整车厂能够在用户面前取得差异化的体验。此时，整车厂能够帮助零部件企业来树立其在行业的领先地位。

程惊雷说：“这就是相互赋能。底层逻辑是什么？就是PK。PK成本很重要，但对车厂来说，成本跟价值永远是先谈价值再谈成本，没有差异性价值的时候就是只看成本。”

一直妙语连珠的程惊雷简介了现在的事业：用甲醇低温重整，现场制氢发电，快速布置低成本的产氢加氢系统。

其结束语似一声“惊雷”：“我的工作如果做得比较合理健康的话，我希望在不久的将来，彻底消灭电动车。”

李学用：车企进入决赛元年

2月26日上午，时任奇瑞汽车股份有限公司总经理助理（现副总经理）、奇瑞汽车营销公司总经理、捷途事业部总经理李学用分享主机厂怎么卷。

在行业“往死里卷”之际，李学用先谈了他对行业发展趋势的认知。

首先，行业回归本质：产品+价格+服务。

“虽然有的企业也是我们的好大哥，我想说的是当价格降到一定程度的时候，不管换电什么服务都不香了，因为差那么多钱，为什么我要去买你那个。所以我想说的是，到了最后决赛产业的时代，就是你本身的产品定义。”李学用说，产品本身定义的时候就决定了成本，极致的成本能力体现在价格、销售和服务上。

2023年，随着年初特斯拉降价一枪打响，“我们认为是进入了决赛的元年，三年见成效。我觉得三年能活的就活了，三年活不了的就没有了。”李学用如此形容当前的局势，“尤其特斯拉降价。去年、前年都是新能源涨价，今年你看谁敢涨，形势就摆在这。”

他预测到2025年，只剩下6个玩家，头部六强将占据90%以上的市场份额。

“当然这六家可能是六个集团，每个集团下面可能会有五个品牌左右。因为它要满足纯电、混动、燃油，各个市场的需求可能有五六个品牌。”李学用说。

他也预测了2025年国内市场油电混的比例。

作为新实力的代表，奇瑞的预测和新势力的不太一样，届时油：电：混=40%：30%：30%。

他认为消费者才不会弄清楚什么是插混和纯电，只认为插混能够插电的就是电车，不能够插电的就是油车。“可能对我们干技术的人来讲，这个认知好像偏差很大，但你不要管，消费者要的不是你认为，消费者要的是‘我认为’，‘我认为怎么样就怎么样’，你没有必要去教育消费者，你要做的是迎合消费者把车卖好就行了。”

和铃轩3期第一模块的所有导师一样，李学用认为以前神一样存在的合资品牌在走下坡路，“因为一个企业的势是核心，当你的势在往下走的时候，你要费尽九牛二虎之力，一定要最快地扭转，一旦扭转不了，一直往下走，你根本止不住，因为后面就不是你说了能算的。这两年来讲，这个势对中国品牌有利。”

也因此，他判断中国品牌到2025年将占据60%的市场份额。

他也提醒在座的供应链学员们：“你的生态圈里面到底哪几个是你的核心伙伴可能也很重要。因为你是他的核心伙伴，他也是你的核心伙伴。你选错了可能都是试错，但是未来几年可能只有三年试错，试到最后如果都没选到核心的，可能你的生存压力会很大，这个现实摆在这儿。”

在不卷死别人、就被别人卷死的决赛元年，李学用分享了奇瑞汽车品牌2023年的打赢策略：奇瑞将会达到技术奇瑞、数字奇瑞、用户奇瑞和全球奇瑞，来保证奇瑞在未来冲击200万、300万（辆销量）的这条路上，支撑整个奇瑞集团的品牌发展，这是奇瑞的核心打法。

“我们还是本着技术、营销和品牌几个方面去做突破，也是我们研究的核心，最近一直在捋这些东西。”他觉得大家都知道技术奇瑞，但企业自身没有传播过，导致外界和车友给奇瑞打上了“理工男”的标签。

这个标签不能完全代表奇瑞的形象。“我们董事长（尹同跃）一直在讲奇瑞要做理工男，更要做工科生，更要做文科生，更要做全科生，所以理科生一定要向全科生去改变，不能只会做理工男。”李学用说，理工男有好的一面，也有对品牌发展做得更大有不好的一面。

“同时，奇瑞一直讲技术，我觉得这个技术不能是冷冰冰的，所以我们的品牌一定要更锐化，技术一定要有车友服务，为用户服务。”他说，“技术一定要更多的跟用户来互动，而不是比较高冷的，我玩我的技术，你玩你的车。这个我觉得是奇瑞未来几年在品牌锐化上的主要核心思路和方向。”

他所负责的捷途的产品定位是旅行+，从产品、生态、营销、传播等方面都要旅行+，让用户看见、听见、触到的都是“旅行+”。

李学用认为，卷到最后就是成本，并给出了七条建议：一、成本首先是设计出来的，供应商必须有最优的设计方案；二、成本的工程能力和制造能力；三、行业通用化，坚持行业“三大化”；四、VAVE，不是减配，而是极简极致，零件数量最少、重量最轻；五、“四新”，新工艺、新材料、新技术、新设备，要疯狂地“喜新厌旧”；六、对标，找差距，差距就是财富，差距就是金矿，1米宽，挖10000米深，学人家的“根”，抓人家的“魂”；七、建成本模型，各要素、因子要健全，盈利模型吃透。

张勇：新赛道的供应链

2月26日上午，哪吒汽车联合创始人、CEO张勇以“市场化新赛道的供应链策略与思考”为主题，与学员们进行交流。

张勇讲话音量不大、速度不快，不过话语一旦出口，便带着深思熟虑难以撼动的坚决。

“我们的愿景是让高品质智能电动汽车触手可及。触手可及就是够一够就能够得着，不要那么贵。我们通过科技平权，用科技的力量把很贵的车打下去，但是我们绝对不会只提供一个便宜的车。”张勇说，“我们首先要做出一台好车来，性能要好，在这个细分市场里面智能化技术要适度超前。其次，还是要有很好的性价比。这是我们的愿景。”

在2022年超出了15万辆销售目标之后，2023年起，哪吒有一个大尺度的转型，其品牌战略和企业目标是：向新向上，注重高质量发展，对应推出哪吒S、GT车型，研发新产品，进入新赛道和新主流。

带着挑战和否定的转型，从2020年就着手进行了。

推出哪吒V后，张勇和高管们预判未来的竞争一定会回归到燃油车时代，一片血海。

自主品牌打燃油车打的是性价比，打的是速度和效率。在智能汽车时代，打性价比或者只打性价比，其实是很难的，死路一条。

“因为电机的成本和电池的成本在那，成本的百分之五六十已经决定了，你给别人很难做出差异化来。所以我们还是希望能够在产品力上做出一个有差异化的产品，当时下定决心（做）哪吒S这款车。”张勇说。

哪吒放弃了既有优势，进入“无人区”——不再立足于三四线城市熟络销售的10万元以内的车，拿着有限的资源打造了一个向上的新平台，力推20万元以上的车型。哪吒S是这个价格区间的第一款车。该价格区间将是哪吒的主战场。

在终端渠道上，自2022年四季度开始，哪吒的直营店不再销售U、V车型，全面转向S和18万元以上的车型。

到2025年，哪吒希望达成三个目标：国内外销量达到100万辆；成为一家高科技技术公司；成为一家全球化公司，100万辆销量中，有20万-25万辆出口海外。

从今年开始，哪吒对技术和研发的投入将持续加大，不仅投技术系统，还投入零部件公司。

在产品向上的过程中，张勇发现，供应链发生了剧变，对主机厂形成了巨大的考验。哪吒现在从整车业务向上向下拓展，向上要进入核心零部件。

哪吒打算自造的核心零部件涵盖五个方向：高性能碳化硅电机、下一代增程系统、整车热管理系统、域控制器、滑板底盘，争取2025年实现L4等级的智能技术上车工作。

张勇称，这不会和供应商形成竞争关系，“我们要做的核心零部件是两三年以后才能形成市场主流的产品，而且不会完全靠性价比，一定是做出性能来、做出差异化的。”

与其他导师不太一样，张勇认为2025年之前还不到车企淘汰赛阶段，“2025年之前是春秋时期，2025年-2030年是战国时期，在这之前我们要拿到战国时代的入门门票。”

他认为一定要有自己的核心技术，而不是纯粹靠规模。“我认为这个时代靠规模很容易被人摧毁，靠规模是没有技术的，靠规模是没有差异化的。如果你又不掌握核心的供应链就更完蛋，电池不在你手上或者电机不在你手上，规模化只是沙滩上的高楼，还得要有自己的核心技术和差异化。”

与此同时，哪吒正在打造QCD综合能效最高的供应链体系。

这个体系包括三部分，其一是资源匹配：与最适合合众发展速度和发展阶段的行业优秀供应商开展合作；其二是供应安全，在VUKA时代必须考虑多点布局，技术备案和供应备案需要双管齐下；其三是成本控制，成本目标需要完全反映公司策略，成本控制不仅仅是商务谈判，更多要从设计端考虑。

张勇认为好的供应链体系，分层级：第一层级是成本，“看起来供应商选择的时候，比标、对标、评标。”

第二层级是技术保证能力，质量保证能力和生产制造能力。

第三层级是技术的可靠性，跟主机厂是不是匹配。

张勇说，选择供应链很考究，供应链（管理）就是一门科学，而且这里头还有战略眼光，“你也得赌，你要赌错了也完蛋。”

对于采购的未来思考，主机厂和供应商们都有疑问：1、垂直整合是不是一个方向？2、如何深度参与智能技术的研发与供给？

张勇认为，燃油车时代的时候，最开始都是（做）整车，后来世界级的车厂都去搞了零部件，后来发现又把它（零部件）分开了。

“电动车时代、智能汽车时代会不会（垂直整合）？我看这里头只要有点诉求的，有点理想和追求的，都想往上往下跑一跑，往上就是供应链，往下就是二手车、汽车金融这些，都有一些上下纵深发展。”张勇说，但是哪吒不会垂直整合，哪吒是跟供应商协同发展，自己供应绝对不会做40%、50%以上的份额，“因为你只有竞争才能有进步，全是自己的供应商就完蛋了，不思进取，什么竞争力都没有。”

对于第二问，张勇认为有三个方向：第一，智能技术，第二电池技术、电池结构和电机系统，第三轻量化。

“真正好的供应商和主机厂的关系，应该是深度参与的，这个话说起来简单，其实很少有人做到。”张勇对此深有感触。

铃轩私董会

“教学相长、习学共进”。历经一天半密集的导师分享交流之后，2月26日下午，“铃轩私董会”开动。

这次分享的轩辕之学铃轩3期两位学员分别从事汽车OTA软件和汽车传动零部件硬件。一“软”一“硬”，带着各自的疑惑求解。

第一位分享的学员是纯OTA服务商，来自上海艾拉比智能科技有限公司的总裁芮亚楠。