春过不误迎芳华——一汽-大众打赢四月脱“困”战

作者：侯车市
2022-05-28 17:07
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4月，本该是桃李争艳的季节，然而受疫情影响，特别是供应链漫长、涉及相关企业广布全国的汽车行业迎来了历史上罕见的“倒春寒”，而身处“疫区”的一汽-大众长春生产基地更是面临严重挑战。但在一汽-大众主机厂、供应商、物流、经销商等相关领域企业的共同努力下，准备充分、措施得当、上下同心的一汽-大众长春生产基地在挺住“疫情冲击波”后迅速稳住了生产，在今年1-4月只有一半时间在正常的生产经营的前提下，为一汽-大众在今年1-4月份累计完成终端销售新车超51.8万辆（含进口车）、实现1-4月累计销量位列乘用车市场行业首位（1、2、3三个月份单月销量第一名）提供了可靠的保障。

一汽-大众长春生产基地打赢这场脱“困”战的秘诀何在？日前来自京、沪、长等三地的汽车媒体人，与一汽-大众四位相关部门负责人进行了深入交流。

以“存”解“困”—— 一汽-大众采购力争有备无患

为了实现快速复产，采购一方面要推动供应链复产，保障零件供应，同时还要快速完成驻厂所需核酸、口罩等防疫用品，保证自己的复产。做好这“两个保障”主要得益于一汽-大众31年的发展，培养了大批优秀的供应商和扎实的供应链体系。

据一汽-大众采购总监张明介绍，在经历2020年武汉疫情、2021年长春公主岭疫情后，一汽-大众采购充分总结疫情应对的工作经验，并制定了：持续监控“识风险”、快速响应“抢存量”、替代方案“谋增量”的三步应急举措，以应对突发疫情风险。

在今年3月11日起，长春工厂、长春地区供应商均停产，吉林省内零件无法运输，但一汽-大众在青岛、天津、佛山和成都的外阜基地依然要生产。为了保证零部件持续稳定供应，第一时间启动了应急预案。首先识别风险，经过逐一排查，系统梳理，识别吉林省内共281家供应商5000余种零件，需要保持生产及发运。其次针对重点的101 家供应商，逐家与供应商沟通联系，紧急果断要求保障满足单班次人员驻厂生产，为一汽-大众外阜基地生产不断提供零部件的供应。同时组建供应商运输联盟，共享运力，累计组织跨省运输2418趟，成功保障了一汽-大众3月份11.6万辆的零件供应。

在吉林疫情爆发后，同步对全国疫情及政策进行持续的监控管理。由于上海是众多国际供应商聚集地，涉及整车电子电器、安全系统等重点零部件，同时很多供应商的进口物料都是通过上海进口。在4月初，一汽-大众梳理了上海246家供应商，共锁定了26家重点供应商。4月份在长春工厂近全月停产的不利因素下，得益于充分的供应保障，一汽-大众产量由 2.5万辆的计划提升至5.5万辆。4月底，随着长春工厂的复产，通过多渠道申报，帮助供应商复产，拼尽全力支持产量的提升，为了减轻供应商压力，每个采购员逐一给供应商员工打电话沟通，增强员工返厂意愿及信心，累计征集了 4038 名供应商员工返厂，最大限度的提升供应商人员复产率。一汽-大众将先进的复产防疫方案移植至供应商端，保证生产的安全。

5月份在上海疫情爆发后，随之而来苏州、昆山等长三角地区点状疫情持续爆发对供应链也带来了极大的考验。一汽-大众重点聚焦长三角疫情地区，优化系统性打法，专注政策、人员、原材料及运输四方面的风险管理。分工明确，任务明确，以供应为导向，实现零件到整车最大转化。各生产基地计划协同，各部门供应保障协同。

除了生产保供之外，为保障生产恢复，采购还要开展包括抗原试剂盒、隔离衣、消毒片等多达十几个品类防疫物资的筹备工作。以本次疫情新增的防疫物资品类——抗原试纸盒的采购为例，在采购过程中，一方面通过数字化系统向所有平台供应商发布产品寻源通知，另一方面发动全体采购员积极进行寻源、收集渠道信息，快速找到了十六家抗原试纸盒生产原厂和六家销售代理商。整个采购过程、审批过程、跟踪送货过程均以最快速度完成，创造防疫相关物资采购从需求输入到物资到货平均用时3.5天的惊人成绩。

以“安”保“产”—— 一汽-大众安全保障部协调得当

一汽-大众安全保障部是疫情期间的防疫牵头部门，能否做到安全、防疫两不误，这个部门的组织协调工作至关重要。

一汽-大众安全保障部总监姜恕君介绍，本次疫情，一汽-大众积极应对，第一时间成立疫情防控和生产保障领导小组，建立9个工作组，同步开展工作：

首先是厘清防疫工作思路：在公司统一领导下，统一协调资源，做好顶层设计，重在落实，具体体现在防控方案上是本着科学防控、精准防控的要求，在方案设计中体现了单元化的管理，扁平化的指挥，网格化的落实，这几条原则是非常重要的，也是疫情防控胜利的一个根本保障。

其次是明确组织机构：3月疫情开始，一汽-大众快速启动流调排查小组，由安保、人力、动力总成事业部、长春生产等10余名员工组成的排查小组。随后，为有效应对疫情，公司疫情防控指挥部成立了由指挥部、方案组、流调组、档案组，40多人组成的队伍，开展异常人员的流调排查、建档跟踪、核酸检测跟踪等相应工作。从严格把控复产人员的条件、建立快速响应机制到实现全覆盖的防控监督检查体系所有防疫措施落实到位。指挥部全体人员同心协力，众志成城，共克时艰，切实做到了生产经营和疫情防控两不误。

长春生产基地高度的数字化管理模式在防疫工作上发挥了巨大的作用：通过开发公司数字化流调系统，保障了流调工作的效率和精准度，大幅的缩减流调排查时间，提升流调工作效率。为保障全员复产的安全，长春生产基地制定了一汽-大众疫情防控点对点通勤方案，按照全面精准防疫、网格化出行原则、确保员工两点一线上下班，实施全轨迹管控，精准做好疫情防控和稳步有序复产工作。

在该部门的积极协调下，一汽-大众长春生产基地从复产至今厂内实现了0感染、公司九大工作组运行流畅、包括公司级疫情防控方案35套、部门级疫情防控方案52套在内的科学防疫标准体系已经建立，形成了标准化、目视化、网格化管理体系搭建高效的疫情防控数字化系统、通过开发数字化流调系统让流调时长由18h降至到半个小时，以“安（全）保产（量）”取得了成效。

以“精”求“效”——长春生产基地“防疫保产”中的以人为本

疫情突袭长春后的近两个月时间里，一汽-大众体量最大、产值最高的长春基地被迫按下了暂停键，如何顶住压力“一手抓防疫，一手抓复产”，对于拥有正式员工近13000人、合作伙伴6000余人、人员流动性大，疫情防控工作点多、面广的长春生产基地而言，必须在确保防疫的前提下尽可能发挥参产人员的工作效能，难度可想而知。

为此长春生产基地快速组建了12 个疫情防控专项工作组，制定、实施了全场景的疫情防控方案，将快、准、严、细、实的要求和工作标准贯彻到24小时全天候管理的各个环节。一汽-大众长春生产总监高大伟以防控组为例，详细介绍了工作情况。

首先是通过“夯实任务、明晰职责、细化流程、健全例会、赋能培训”等工作开展，打造工作任务闭环管理模式，将繁杂工作标准化、流程化、精细化，不断提高工作效率。

在数据收集方面，一是从管理上要求各层级管理者定时点对点的进行精准促进，保障数据收集的时效性；二是从技术上，开发数据处理模型，高效解析出关键信息，提高数据处理效率。

5月份复产以来，长春生产基地组织了近1.9万名员工和合作伙伴开始点对点通勤，最大化组织生产。在这期间，频繁打破生产纪录。在提升效率方面，深入挖掘各个工艺的提升潜力点。焊装车间，通过优化自动线机器人的运行轨迹降低设备节拍。涂装车间开创性地采取离线跟踪分析法，将一个节拍分解为输送、定位、拍照、工艺仿形、非工艺轨迹。通过优化输送逻辑、提升拍照效率、合并工艺轨迹、提升仿形速度实现节拍优化。总装车间，通过对发动机分装区横移车行走机构和动力机构进行空间移位，精简自动化步骤等方式，克服瓶颈工位的限制，实现节拍突破。

提升设备开动率方面，焊装专业利用 “以养代修”的模式，结合疫情期间开发的数字化焊装平台，将螺柱焊、铆接类设备停台时间降低60%。涂装专业，专项攻关老化磨损设备，提高设备使用寿命，降低同类停台75%。总装专业开发数字化设备监控系统，针对性制定检修方案，设备开动率稳定保持历史高位。

五条生产线全开，每日需要完成1.9万名员工和合作伙伴的全员核酸检测，平均每条生产线单日损失时间120分钟。根据空间距离合理的计划调配，缩短医护人员的转移时间，同时每天对核酸检测点检测速率进行统计分析，持续优化，最终把核酸检测效率整体提高67%，这样每天可以多贡献两百多台车。从4月29日长春基地恢复点对点通勤，到5月11日五条生产线全部达到满产状态，长春生产全体员工创造了公司有史以来最快的复产纪录，全员拼抢，连续11次刷新产能历史记录。

在接受采访被问及长春基地双职工家庭如何处理好“保产顾家”问题时，高大伟说这是一个非常现实也必须解决的难题。在疫情防控期间，基地员工都处于居家隔离状态，公司通过“三级员工关爱”，即第一层是公司党委、公司工会，第二层是基地党委、基地工会，第三层是车间的党支部、支会，针对双职工的家属，只安排一个员工到工厂上班，另外一名在家照顾老人和孩子，在此期间，家属如果不便于进行物资采购或者就医的，公司三级的员工关爱组发动各方面的力量帮助员工解决生活、就医等方面的困难，稳住了“军心”，保障了生产。目前长春基地已接近100%满产，日生产整车超2700辆。

集“源”通 “桥”—— 一汽-大众生产管理部突破阻隔“瓶颈”

生产管理部是连接产供销的桥梁，是公司五地六厂220万辆供应与生产全链条的指挥者，也是面向近2400万用户的备件供应者。3月13日长春疫情静默管控，长春基地在公司领导班子坚强领导下，抗击疫情、抢抓资源、极限运输，5月8日开2班次，在5月11日实现长春基地接近100%产量恢复的阶段性胜利，这期间一汽-大众生产管理部发挥了的作用不可替代。

据一汽-大众生产管理部总监杨海介绍，在疫情初期，长春基地因为疫情影响生产，公司产量目标受到严重影响, 根据对疫情发展的预判，公司中央生产计划与资源平衡团队快速做出反应，最大化将资源向外埠生产基地转移，同时协调供应商快速调整生产品种、促进外埠基地产能释放和整车交付, 3月份最终实现全公司整车交付11.6万。这个成绩的取得，依赖于以下几个措施：

保证货源：因全国疫情多点散发，导致供应商生产中断和成品运输困难，特别是供应商集中的长春和上海。公司物料筹措团队立即启动进口替代国产化零件的核查和订货，弥补国产化供应商供应不足的情况。国际运输团队通过改变空运航线、切换铁路集装箱运输等措施，确保进口零件准时送达各基地。疫情期间，进口替代件订货达到30000余件，完成紧缺资源空运资源保障3000立方米。

突破瓶颈：在疫情后期，为力促快速复产。部门紧密围绕“人和零件”两大关键瓶颈，做好事前管理，确保启动后的稳定持续生产，并且鉴机识变，快速应对：在有限资源下，优先保证市场急需的车型先行启动，设计分批次、分梯度的生产启动方案。在4月份政策允许的第一时间，实现奥迪车型产量5700台。

以“变”求“稳”：在国产化零件供应商由于人员不足、CKD进口零件由于国际航班大幅缩减、内陆口岸城市疫情频发、运输周期与运输风险平衡困难的情况下，部门资源平衡与物料筹措团队勇挑重担。针对国产化资源建立物流与采购联合团队，对382家供应商逐一调查库存储备和复产状态，滚动核查生产发运库存状态，确保信息及时准确。针对进口资源不断促进康采恩提升供货能力，同时密切关注疫情对各口岸作业时效的影响，从概率上想办法，采取小批量、多批次、多路径模式发货，降低资源滞留风险。通过团队不懈努力支撑了疫情复产后生产的快速爬坡，为产量最大化完成提供充分的物料保障。

零件来到公司的生产物流现场，卡车、库房、零件的防疫消杀、核酸检测是最后一个难题。物流现场的特点是要素多、场景多、环节多，任何一个点出问题都会带来不可预知的影响。现场物流管理团队基于集团公司防疫标准制定了13个场景下的疫情防控管理方案，标准细化到每一个场景、每一个动作，并通过飞检体系进行落地保障；针对零部件和物流卡车这两大外部输入的关键要素。我们制定了个性化的消杀方案和核酸检测方案，专门设立零部件及卡车消杀组，进行常态化消杀，对风险地零件常态化核酸采样。截至目前，完成2016箱零件核酸采样，确保物流现场安全可靠。

谈到“如何能尽快恢复和释放各基地最大产能”这一部门核心任务时，杨海介绍部门会持续深挖产能潜力，争取更多生产时间，优化核酸检测流程，突破瓶颈工艺限制最大化提升生产柔性，最大化生产车辆。

首先是密切关注疫情的发展变化，有针对性的提前建储。同时密切跟踪供应链产能变化，并基于整车生产计划，持续指导供应商调整不同车型零部件生产计划，确保资源最大最优利用。

其次在运输保障方面会丰富运输产品，提升紧急运输的响应敏捷性，加速新集散中心建设，提高全国运输能力。

当前疫情发展的不确定性、生产产量加产、供应商产能瓶颈等导致备件供应链资源受到挤压。但通过错峰生产、前置性备件建储、社会化运力储备等方式强化备件物流体系的应对能力，备件供应是有望得到保证的。

尾声：随着5月23日国务院常务会议进一步部署稳经济“一揽子”举措的实施、特别是包括“阶段性减征部分乘用车购置税600亿元等”政策的推出，促进汽车消费的“春风”再度吹拂。目前疫情冲击后的长春生产、生活已逐渐恢复正常，一汽-大众通过 “521家年华”活动；5月20日奥迪品牌MEB平台电动车Q4 e-tron开启预售，同日捷达品牌新捷达VS5和新捷达VS7两款SUV焕新上市；5月21日大众品牌全新宝来在一汽-大众华东基地正式下线等显示出了这个强大企业已历经疫情严峻考验后“满血复活”。