丰田的科技进步：用自工序完结，提升白领的工作效率

丰田的科技进步：用自工序完结，提升白领的工作效率。这里咱们就来聊聊这个话题。

1、丰田在白领工作现场导入了“自工序完结”。

2、丰田生产方式的基础是发现问题、寻找真因、总结科学的解决方案，以防止问题的再度发生。

3、丰田通过将800个工序分解成2000个作业要素实现“零泄漏”。

4、决策慢、信息缺项是白领工作现场亟待解决的问题，丰田通过改变工作方式与结构，升级工作流程，提升了白领的工作效率。

丰田汽车技术主管兼日本科学技术联盟理事长佐佐木真一表示：“‘自工序完结’不适用于制造现场，对白领阶层的生产效率提升也能起到巨大作用。”

2016年11月下旬，在日本科学技术联盟举办的“团体论坛2016”中，以“自工序完结白领应用”为主题，在丰田汽车中负责推动改善工作的佐佐木真一等干部成员在会场进行了演讲。汽车制造商、零部件厂商，以及电机制造商等多个领域的制造商，共计约200人齐聚一堂。那么，备受关注的丰田汽车自工序完结究竟是一个怎样的经营方法呢？

事实上，自工序完结是丰田汽车从1996年开始导入制造现场的改善方法。自1937年以来，“品质要在工序中打造”“不合格产品不流向下一道工序”的想法在丰田应运而生。发生问题后，首先要停止线路，紧急查明原因并防止问题复发，制定不会再次出现相同问题的方针——这个想法成为丰田生产方式的基础，也是丰田实现高质量的原动力。但是，20世纪80年代到90年代，电子化等变革逐渐引发了汽车生产的全球化。不知不觉，品质在自工序中践行这一想法成了“过场”，还是要依赖于后工序中的检查。在这种情势下，为了再次强化“不良品不流向下一道工序”的思维原点，丰田引入了“自工序完结”的概念。

首先，1996年，丰田在生产“科罗纳”等的堤工厂开始了以“车辆零水泄漏”为目标的活动。以往，在成品车检查中，丰田一直采取对汽车进行大量水淋浴、检查有无漏水问题的方式。但现在，丰田致力于落实“在前工序中实现无需检查的高水平的制造策略”。将800个工序分解成2000个作业要素具体而言，就是将约800个工序分解成约2000个作业要素，并分别进行详细检查。为了满足不发生漏水的结构要求、设备要求和制造条件，丰田彻底找出了应该改善的部分。结果，水泄漏的各种原因逐渐浮现在大家面前。

例如：操作者组装时橡胶零部件的插入不到位；密封材料有肉眼无法察觉的孔隙等。在改善活动中，丰田逐个击破了这些问题点，在嵌入部件设置了可发出“嘎达”的声音，以使操作者能够准确判断。此外，还加上了定位条带，以使车门能够更好地嵌入天窗的正中间。在制造要件方面，丰田制作了可以让作业者明确注意点的录像，导入了技能者教育。从结果来看，水泄漏事件急剧减少，几乎达到了零水准。但起初，丰田在导入自工序完结时曾受到制造现场技术人员的强烈排斥。“大家都表露出一种‘我们有在好好工作啊’、‘你现在这是什么意思啊’的反应。最开始，自工序完结在现场引发了强烈争议。”佐佐木真一回顾过去，不无感慨地说道。

尽管如此，当自工序完结自证清白、获得巨大成果时，大家的排斥也就瞬间就消失了。完成自工序完结的成效验证后，丰田汽车在日本国内外工厂相继引进了自工序完结措施。此后大约十年，自工序完结渗透到了整个丰田集团，佐佐木等人进而考虑了下一个步骤——如何让自工序完结适用于白领。日本制造商对于制造现场的改善活动满腔热血，在世界范围内也有很高的创造竞争力。即便如此，日本白领阶层的生产率也比欧美主要国家要低，这也是广为诟病的一点。提高决策速度最大的课题存在于白领们工作场所中，方针决定的速度较慢。

没有整理决策判断的标准，或者没有获得事先必要的信息。“如果失败就把大家召集起来，商量着重新来过，这就是现场等待，相当于重新返工”（佐佐木真一）。开始新项目时，首先要对直属上司进行说明，再在其他部门反复进行3次左右的说明，最后在董事大会上进行商议，做最终决定。有时候，大家会毫无情由地大吵起来。在考虑“怎么能不返工不重新加工”的过程中，大家逐渐想到了把自工序完结代入到白领阶层中。筛选出设计、部件采购、服务、事务中与业务相关的过程，分别将其分解为作业要素、狙击课题、进行改善，“整改”或“重新做”的情况变少，以此来提高生产效率。

虽然丰田从2007年开始在白领工作场所引进了自工序完结，但是白领们对自工序完结的排斥情绪比当初的制造现场工人更甚。“工厂和白领工作的推进方式不同”“我们的工作不是单纯的反复作业”，这样的声音在各个部门层出不穷。这倒也并不难理解。在自工序完结中，把白领的工作流程看成与制造现场的工序一样，再以此为基础，通过各工序（工艺）实现工作质量。自工序意味着为了防止失败，必须在工作中重新审视各个阶段。而且，在工厂制造现场使用的专业用语太多，渗透到白领中间也有一些难度。防止失败复发尽管如此，如果确信方案是“有效果”的，就要一往无前地推进，这就是丰田汽车的风格。

在此期间，还涌现了很多展现出傲人成果的案例。其中之一，是防止设计中品质问题的再发生。2009～2010年，经历了大规模召回的丰田汽车终于在2012年修改了防止复发的规则，强化了防止失败发生的措施，目标是“不让相同的问题复发”“杜绝类似问题”。那么，这一目标如何通过使用自工序完结的方法来实现呢？例如，汽车底部发出异响的产品问题。作为对策，为了不让汽车发出异响，需要改变汽车的结构。此时，最为重要的是弄清楚发生失败的详细原因。

本案例中出现问题的是“耐久性评价”。现实中存在很多在设计时没有想到的不良路况，厂商也未将其列为质量评价的对象，如底部松动发出异响。作为防止问题再次发生的对策，需要重新审视评价路面的多样条件，确保汽车在严格条件下也能保持稳定。同时，有的地区还存在更严酷的道路条件。为此，在开发汽车时，针对路面输入要做到事先调查，导入再次确认该基准是否切实的机制。在自工序完结中，“回顾”这一步中要将工作的推进方式分解开来，有效狙击问题并进行“防止问题再发生”的改善措施。问题发生时，还要重新探讨是否在此过程中尽到了应尽的义务，是否存在应尽而未尽的工作流程。如果确认已经实施，再验证判断标准是否正确。

丰田汽车业务品质改善部部长的铃木浩表示：“以制造更好产品”为前提，比起为了实现一个目标而确立流程、判断标准和良品条件，更需要逐个确认哪里有问题，并且逐个击破。对于存在问题的工作，要尽量使其按照自工序完结切实应对。在防止问题再发生方面，如发动机的油耗量比通常多的问题，丰田依旧采用自工序完结进行了改进。首先，通过再现失误的行驶模式确认具体问题。然后，针对汽车在其他行驶模式下油耗是否增加等问题，将所有的速度范围都包含在内制作油耗表。最后，丰田验证了所有的技术机制，通过提高活塞环的张力来解决问题。

比起道歉，科学的解决方案最重要丰田汽车在改善环节中得到的新见解不仅针对部分车种，还将整个公司的汽车设计发挥得淋漓尽致。开发新款车辆时，丰田会事先检点所有速度区域的油耗图，以检查其中是否存在致命弱点。然后，丰田会将调查结果追加到设计和评价中，进行如实反映。随着自工序完结的渗透，丰田汽车在防止类似问题复发的环节中还发现了意外问题，重新返工的次数也大幅度减少。出现大规模的质量问题时，很多情况下都会聚焦于经营者的致歉和责任追究。“这个时候，公司层面往往会向公众展示真情实感，但其实，此时更重要的是需要用科学的方式防止同类问题的发生。找寻真因，重新审视流程，绝不让问题再次发生才是对企业而言最重要的”（铃木）。