第四章 丰田扩张 高端化突围与全球化经营

1. 香槟塔——从一则广告说起。

2020年三月份，丰田公司重拍了31年前经典香槟塔广告。雷克萨斯LS500开出143英里/每小时的台架速度，但机盖上的香槟塔纹丝不动。此次致敬经典广告的亮点是丰田章男的亮相，尽管略显拘谨，但是老板亲自站台，也展示了对产品的自信心。

1989年，雷克萨斯放出了一部惊为天人的香槟塔广告：15个满载香槟的香槟杯叠放于LS400引擎盖，这辆LS在马力机上将车速提超过200km/h，整座香槟塔岿然不动，没有一滴香槟酒洒出。

LS400是雷克萨斯品牌第一个产品，LS系列也一直是雷克萨斯品牌的旗舰车型延续至今。

1983年8月。丰田英二提议：创造一辆超凡出众的顶级豪华轿车，没有任何时间及资源限制，只有锲而不舍的信念——矢志不渝，追求完美。1983年8月，公司启动“Maru-Efu”计划，后改为“F1计划”， 开发一种最高级的轿车。 它的竞争车型目标是世界顶级豪华车“奔驰S级”和“宝马7系”。

丰田的企业文化是：宁可小心求安全，不可冒险而后悔。因此雷克萨斯旗舰车型设计保守，造型上“皮尺”了 奔驰300E和宝马735i。但是在车辆性能指标上却非常激进。速度超过222公里/小时，油耗达到19英里/加仑（8公里/升），重量低于1760千克，座舱内噪声在速度100公里/小时低于61分贝，风阻系数低于0.32。而0.32的风阻系数当时很多跑车都无法达到——宝马735i和奔驰SE的风阻系数分部为0.32和0.37。

为此，雷克萨斯倾力研发：共有24个工程设计团队参与设计，总计1400名工程师、2300名技师和220名工人先后加入。如此多的人力让世界所有的汽车公司都震惊，这相当于美国波音公司在90年代初设计波音777客机研发人员的一半。最终，以上5大指标都完成了突破。

从1983年立项到1989年车型上市，历时年6年，在投入入了巨大的财力物力后，丰田向北美市场推出旗舰LS和入门级轿车ES，两个车型，当年销售了16,302辆。两年后，它们成为在美国销量最好的进口豪华品牌。2000年，雷克萨斯篡夺了凯迪拉克北美最畅销豪华车的宝座。从那一年起，雷克萨斯再也没有离开这个位置。

雷克萨斯的成功绝非偶然。

第一，产品力。雷克萨斯初代产品在产品力上全面超越对标竞品，是制胜的关键。仅以噪音值为例：初代LS 400以100公里时速巡航时，它的噪音值为58分贝，200公里时速时是73分贝。以宝马735i和奔驰420SE作对照，低速时二者的分贝值分别为61和63，高速时为76和78。

第二，消费群体的准确把握。美国20世纪40——50年代婴儿潮时期出生人口不同于饱受战争影响的父辈，他们从小生活在更加安定和富足的环境当中，所以在消费观上会更加讲究个人追求。而到了80年代，这批人群已经迈入壮年和消费能力旺盛期，这些人年轻时是丰田北美市场最大的消费群体，是丰田品质的见证者。因此丰田企业在这时候选择进军无疑碰上市场的红利爆发期。

雷克萨斯的成功，也给国产品牌在打造高端品牌的过程中提供了借鉴。产品打造的过程中，是否可以像丰田英二打造雷克萨斯一样，不计时间和成本的放手一搏？在品牌力没有形成的时候，产品力是否能对标杆豪华竞品产生碾压式的优势？老侃认为这是国产豪华品牌崛起的关键，相信许多车友和老侃一样期待国产品牌能立足豪华品牌阵营，红旗、WEY、领克、观致、星途，前路不平，请加油！

2. 全球化经营的丰田

前文提到60-70年底丰田着力发展海外市场，到了80年代，尤其是90年代以后，丰田公司不断强化国际分工协作，通过转移成熟技术等与本地公司展开合作，利用当地资源，有效降低成本。丰田公司实现了从以日本为中心的国际化战略向真正意义的全方位全球化战略转变。全球化经营使丰田从有影响力的日本汽车制造企业，成长为世界汽车工业巨头。

1985年“广场协定”签订后，日元迅速升值。丰田在这一时期的全球化经营，是对其海外拓展业务的优化整合，也是无奈之举。日元大幅升值，只有不断加大海外本地化生产水平，整合全球业务资源，降低成本，提升产品竞争力才能确保企业的良性发展。

丰田全球化经营成功的关键是跨国企业的扁平化管理：

丰田公司于1989年实施了扁平化组织变革，并通过五大特色举措实现对海外业务部门的高效管理。

一是组建独立的海外业务部门，以工作流程为中心设定管理职能，突破级别间的职权限制，避免同级之间的推诿.

二是减少管理链条，精减中层管理者，最大限度地缩减审批环节，整合执行部门的业务，提高规模效应。

三是促使中层管理者积极参与目标制定，并及时了解执行绩效。

四是利用可视化的丰田信息系统，确保重要信息及时有效地上传下达，加强各层级之间的沟通联系。

五是长期跟踪调研消费者需求变化，产品类问题直接汇报到总部产品企划部门，缩短信息链，提高管理效率。

零部件生产、人才、研发三个方面实行了本土化战略。

一是建立“现地现货”的供应方式，统一调配资源。由电装、爱信、丰田合成的三家核心企业构成一级供应商体系，负责核心零部件供应，以与当地供应商技术合作、合资的方式建立二级及以下供应商体系。丰田公司于2005年开始着手开展海外工厂的零部件采购战略，从北美、欧洲、亚洲逐步推广了“CCC21计划”（面向21世纪的成本竞争力构筑计划），围绕削减成本，采用“现地现货”供应方式，结合每个地区的独特性，逐步在每个地区都形成统一的供应体系。据统计，2006～2009年“CCC21计划”将成本削减幅度控制在30%左右。

二是人才本土化，优化人力资源配置。面对全球各地差异化显著的员工队伍，丰田公司对不同地区的员工较多采用本土化的管理方式。基于海外人才培养战略，制定涵盖普通员工、本部外派人员、优秀管理者的“丰田人才发展体系”。持续培训本地人才，注重给当地员工长期的职业发展平台，培养本土人才担任中高级领导职位，发挥本地化管理优势。

三是研发本土化，贴近当地市场需求。随着全球化的深入，以日本为中心的生产方式和研发决策方式已经不适应全球化发展。为满足区域市场的实际需求，丰田公司在每一区域投资建立研发机构，建立全球研发体制，不断强化其国际开发体系。截至2011年，除日本以外，丰田公司共建立了欧洲、北美、亚洲、太平洋、中国5个研发中心，分别研究各地生产的全球车型或地区专用车型。

丰田在中国市场的发展，是其的全球化战略的生动体现：

尽管早在1978年丰田汽车在中国就已经打出了那句著名的“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告语。但是，一方面90年代以前，日本汽车企业一贯实行“面向欧美，背朝亚洲”的战略。担心技术外流，迟迟不愿意在中国设立合资企业。另一方面，保守的丰田在90年代初仍认为中国的轿车私人消费市场没有启动（嗯，也确实如此）。1995年奥田硕就任丰田汽车公司社长以后，他提出并实施“三级跳”战略。20世纪90年代初以前是公司为在中国开展业务活动的准备时期，即“助跑阶段”；第二阶段为“起跳阶段”，在此期间，在中国建立了35家合资合作企业，包括汽车发动机、传动轴、离合器、变速器、制动器和底盘等关键零部件； 收购大发公司，掌握天津汽车集团的技术源头，为其提供8A发动机；设立丰田汽车（中国）投资有限公司（简称“丰田中国”）、丰田中国技术中心。“三级跳”中的最后一跳就是在天津生产整车。此后中国市场逐步快速成长为丰田全球化经营体系中的最重要的市场。

下期预告 第五章 新世纪的丰田 从物极必反到拨乱反正。