第13期《易·车志》赢道：北京庆长风商贸公司董事长罗锐锋

作者：方世滔

编辑：王培祥

“可能和其他经销商集团不一样，庆长风一路走来没有什么跌宕起伏的故事，似乎一切都是水到渠成的事情。”

一件简单的Polo衫，外搭一件纯黑色夹克，作为北京庆长风商贸有限公司董事长的罗锐锋看起来低调且务实。看似“凡尔赛”的话语背后，是这个中年男人20多年的心血，而身后数不清的奖牌，更让他的每一句话都令人信服。

上世纪90年代初，清华车辆工程系毕业的罗锐锋加入了兵装集团旗下企业，与长安汽车同属一个系统。受到大学老师的影响，罗锐锋一直希望成为中国汽车工业发展的推动力，结合自身资源优势，1997年，离职后的他顺理成章的成为了长安汽车经销商，这一晃就是20多年。

北京庆长风商贸有限公司董事长 罗锐锋

“这么多年过去了，我始终把自己当作长安的一名员工，”罗锐锋坦言，“如今庆长风拥有的所有财富都是长安汽车带来的，至少到目前为止，我从未考虑过经营其他品牌，我给集团定的红线也是决不能做有损长安汽车品牌的事。”

在罗锐锋的带领下，庆长风如今已经成长为长安汽车最大的经销商集团，旗下共有24家4S店，品牌包括长安汽车、长安新能源和欧尚，覆盖华北诸多城市，拥有十几万的活跃客户基盘，连续多年以销量第一的成绩获得“长安卓越集团贡献奖”。至于连续了多少年，罗锐锋本人也记不清了。

从成绩上看，庆长风的发展似乎真的像罗锐锋所形容那般顺风顺水，但如今的车市，哪有什么岁月静好，过得滋润一定离不开“执棋者”对经营的理解和管理技巧，或许只是他本人未察觉罢了。

无障碍沟通，以差异化实施路径达成目标

交流中不难发现，罗锐锋的性格是强势的，这种强势不仅体现在经营上，还体现在与厂商的沟通上。一方面或许是销量第一的企业本该具备这样的底气，另一方面，长安汽车也的确做到了与经销商的无障碍沟通。

“经销商无论规模大小，都能通过大区负责人与厂商直接沟通并得到反馈。”罗锐锋告诉我们，“厂商对于经销商的扶持也足够公平和人性化，因此，长安汽车经销商的幸福度和忠诚度比大多数品牌高得多。”

或许是“长安员工”的自我定位，加之长年积累的资源优势，罗锐锋与厂商的沟通相比其他经销商更为激进。

他坦言，有时为了快速解决问题，他可能会直接联系长安汽车总部对应的业务部门。“也许不是所有经销商都能直接与总部沟通，但我一直认为作为市场终端，经销商要敢于给厂商提建议，厂商按理说也愿意多收集经销商的反馈，进而获得长远发展。”罗锐锋说。

无障碍的沟通让庆长风能够快速对厂商政策作出响应，而对于厂商的政策推行，罗锐锋也有着自己的理解。

“厂商推行的政策一定是不会错的，但究竟通过哪种实施路径来实现，需要经销商自己来掌握。”罗锐锋强调，“无论实施路径如何，最终经销商与厂商的目标一定是一致的。”

在他看来，厂商制定的目标通常面向全国市场，经销商要做的，是在达到要求的基础上结合区域市场环境不断修正和优化，最终通过不同的方式实现厂商的统一目标。

此外，厂商的政策对于经销商来说是经营中的红线和大方向，优秀的经销商通常已经超前于厂商达到了要求。“这时候，我们并不应该照搬厂商的步骤，我们已经达成了目标，即便我们绕路了，但这条路我们更熟悉，就可以继续走下去。”罗锐锋说道。

分级管理，发掘潜在“主动客户”

从厂商政策上看，目前，为了给客户提供更便捷、高效的服务，长安汽车启动了“天字一号工程”即“客户服务工程”。同时，为深化客户经营领域，长安汽车还推出“知音伙伴计划”，自2020年起，3年内将投入30亿元，旨在提升用户服务体验，增强客户口碑。

结合自身多年的从业经验，罗锐锋很赞同长安的发展方向，他认为，“不仅仅是汽车行业，存量市场下，未来任何行业的竞争都是客户质量的竞争，谁的客户资源更好，谁就能走到最后。”

与厂商目标一致，庆长风早在几年前就从集团层面介入了客户管理。“庆长风的客户管理分为三级，”罗锐锋告诉我们，“首先，卖车、修车的员工要对自己的客户负责，其次，门店也需要维护自己的客户基盘，最后，集团层面会将客户统一管理，让客户资源价值最大化。”

在罗锐锋看来，单店的客户管理一定是为了带来实实在在的收益，而集团层面维护客户更多是为了提升客户黏性。

为此，庆长风组建了一支巨大的总部客服团队，将客户按照车型、年龄、区域进行划分，每月至少和所有基盘客户互动2~3次。罗锐锋强调，这种互动不是简单的群发消息，而是真正“有来有回”的交流，目的是让客户在有用车需求时，第一个想到的就是庆长风。

“我们把每年都能够帮我们卖几台车的客户称为‘主动客户’，总部客服很大一部分职能就是去发现门店没有发现的‘主动客户’。”罗锐锋向我们分享了他的经验，“有些客户相对内敛，面对面交流时的表现并不积极，但在线上交流却顺畅的多，这就需要总部客服去发掘。发现‘主动客户’后，总部客服会根据门店特色和制定的市场活动规划，按匹配度将他们进行重新分配，保证能够提供最适合他的服务。”

经过多年的摸索，罗锐锋发现，“主动客户”存在一定的共性，庆长风总部客服会将这些共性梳理出来，筛选出对应的基盘客户进行重点维护，

在庆长风独特的客户管理模式下，集团转介绍销量占比达到了25%~27%，增换购占比近10%，转介绍成交率高达85%。“这意味着我们有将近四成的销量来自于我们的基盘客户，或许这也是我们能在这样的环境下依旧过的比较滋润的原因。”罗锐锋自豪地说道。

互换战败信息，增加进店是王道

除基盘客户贡献外，庆长风的销量增长离不开其惊人的进店成交率，据罗锐锋透露，线索排重之后，集团进店客户成交率达到了35%。

“我始终认为，销量的高低取决于品牌和产品热度，因为这会决定门店的客流，但成交率没有理由低，”罗锐锋说，“客户进店就是想买车的，没成交就是门店的问题。”

庆长风能够保持高进店成交率与集团由上至下贯彻的销售逻辑密不可分。在庆长风的销售逻辑里，客户分为三种：一次进店成交客户、多次进店成交客户和战败客户。

“对于一次搞定和多次搞定的客户，销售逻辑是完全不一样的，”罗锐锋总结道，“对一次搞定的客户，重在发现客户的兴趣点，并不断的放大刺激他，让他形成购买冲动；而对于多次搞定的客户，核心在于发现客户的顾虑，并消除掉，才能成交。”

为了消除顾虑，庆长风集团会针对已进店未成交客户开展定向直播，邀请客户观看，全方位介绍产品及使用场景，分析客户可能存在的顾虑，并通过有力依据证明担心是多余的，从而促进客户回店成交。

在高成交率的加持下，对于庆长风来说，能提升进店量就是王道。寻求增量的过程中，罗锐锋看到了战败客户的价值。

“能够进店看车的基本都是有购车需求的客户，没有选择长安品牌大概率也会选择其他品牌，”罗锐锋分析道，“我们正在尝试和其他兄弟品牌经销商互换战败信息，目前来看转化率接近3%，不算高，但聊胜于无。”

在探索的过程中，罗锐锋坦言开始并不顺利，因为在建立起信任之前，友商甚至会拿出半年前的战败信息滥竽充数，“这是无法避免的，我们会先拿出诚意来，给出最新的战败信息，久而久之，友商给我们的线索质量也会慢慢提高。”罗锐锋说。

渠道为王，下沉分周期

作为中国最早一批汽车经销商，罗锐锋坚信渠道为王。长安汽车今年的战略中强调了渠道下沉的重要性，庆长风的渠道布局也从未停歇，但罗锐锋对于渠道下沉的理解似乎更加深刻。

“在2018年以前，三四线城市汽车市场的增速要远高于一二线城市，那时候只要是人口达标的城市，我们就敢建店。”罗锐锋回忆道，“2018年以后，三四线城市增速明显放缓，存量市场下，反倒是一二线城市的增换购需求逐渐显现了出来，因此渠道下沉是一个周期性的命题，随着增换购需求的交替显现，市场重心也在一二线与三四线城市来回迁移。”

即便如今三四线城市增速放缓，罗锐锋认为，渠道下沉依旧是有必要的。一方面是为了更好的服务和管理区域市场客户，另一方面也是为了通过市占率获得更多的话语权。

“渠道下沉分为两种，一种是实体下沉，另一种是虚拟下沉，”罗锐锋告诉我们，“实体下沉，顾名思义，建立标准4S店；而虚拟下沉，则是以轻资产的模式在各个区域开设体验店。”

纵观眼下的市场环境，虚拟下沉的回报率似乎更高一些。据罗锐锋介绍，虚拟下沉主要针对空白市场，体验店甚至不需要实车，通过多媒体技术让客户了解产品，并能够在体验店完成下定。

“先通过低成本体验店提前渗透市场，让区域消费者对产品有所认知，待市场需求爆发，实体下沉也会更加顺利。”罗锐锋说。

编者后记

庆长风的优异成绩与其掌舵人的前瞻性密不可分，但几个小时的交流下来，我们看到的更多是罗锐锋对于中国汽车产业的热爱，或许正是这种情怀，让他带领着庆长风一路高歌猛进。用他的话来说，“虽然没有去搞科研，但我自认为对中国汽车工业也算起到了一点推动作用，这让我很自豪”。