第15期|对话沈黎明：软件重要的不是软件价值，是商业价值

前言：有人说，一个好的老板，一定是一个好的产品经理，因为他可以在不同的角色中自由切换，如：技术、设计、商业等岗位，今天对话的嘉宾，他就是从养车无忧的产品经理，转换到车配通的创始人，在这角色的改变中，他对汽车后市场形成了自己不同的视角。

主持人：咱们车配通目前都是做哪方面的业务？

沈黎明：汽配商的一些电商的一些saas系统。

主持人：服务内容是什么？

沈黎明：其实软件你看行业里面，大部分软件全是偏，我们讲售中和售后的，就比如说ERP，他们解决商家内部的管理的，那互联网其实我们做到现在的话，互联网其实更多的是，解决售前，来帮助企业获客、 推广，最终产生相关的订单做转换，所以说我们看到行业现在缺的是这个，我们一直在做的这样的系统。如果拿行业的对标的话，我们主要是可能对标有赞跟微盟，通用型的，

主持人：像这种电商系统就是这个服务，针对的客户群体主要是汽配的经销商为主。

沈黎明：四块，我们现在第一个是品牌，厂家。第二个呢就是，一些经销商包括像现在行业里面有大量的经销商，都会进行抱团，成为联盟，包括还有一些像我们跟一些4S店集团提供的这种新零售的系统，就我们客户大概分为这几类。

主持人：经销商他是属于卖家，那么他要是想给一些那个买家提供这样的信息的话，是需要他自己，还是说平台会给他们有一部分这样的流量的一些带入？

沈黎明：在系统上面是这样的，就是我们系统分为就是，数据上面首先在讲数据，数据因为它的对应性会非常多，所以说我们会提供一整套标准的数据，说白了，就是说你可能我要一个某个编号的OE号，那这个OE号你只要通过系统，快速地输入以后，我们自动会把这个产品装在你的独立电商里面，那它背后就关联了相关的车型相关的价格非常方便还有一种可能是说我自定义就是很个性化的可能这个产品在市面上，或者是说行业标准数据库没有的情况下，那你可以自动去添加，这是一种，第二种，在流量引导上面，我们更多的还是偏私域吧，因为我们没有做平台，这个是经销商这边就是自己的店铺，都是靠自己去经营的，所以说我们会发现一个很常见的一个问题，就是说你看大家其实都在学互联网，或者都在讲互联网的思维，但实际上当我一个传统企业，我要去转型互联网了以后，会发现一个问题很难，就是我们讲难的背后的东西，其实不光是人才 、认知还有就是它的互联网的执行力，就它对这个点上是有很大的困难，因为你比如说我拿了一个网站干嘛呢，大部分的人都可能都接受了淘宝式的，京东式的导流模式，那他们又诟病，这些导流模式说我不断的在剥削，我不断的去抽佣，但是一旦我给他做了这样的对应的工具和武器的时候，他们又会迷茫，所以这个是我觉得需要在行业里面不断的数字化转型的时候，需要培养的一些我们讲的知识和认知，这个行业就是老板是非常聪明的，就是讲企业家非常聪明，可能互联网已经在玩的东西，可能这个行业的思维已经有了，但是他没办法去落地，就这个是一个很，我觉得很很大的遗憾吧。

主持人：这个可能还是跟我理解的，比方说类似于好汽配，类似于开思。他们还不太一样，他们是做这样的一个平台的。上面会有很多修理厂或者有一些那个经销商，还可以询价报价

沈黎明：咱们这块是没有做。我们在做这个项目的时候，其实我们就考虑到这个中国后市场，它其实算是分散性的，就非常分散，然后它业务本地化，所以说你要去做一个大而全的，而包括配件很复杂大而全的这样的一个平台，几乎难度非常大。

主持人：是的

沈黎明：包括现在很多市场上已经验证了，就那他最多能做的是什么样子的，就是比如说是加盟，或者是说我们讲撮合模式，现在可能还行，但是它最终的业务还是买卖双方的。

主持人：是的

沈黎明：你要做成一个平台你的优势是什么，你不是说我帮你去找货，或者像美团一样或者是大众点评一样，用户可能他的频繁或者是他换的这个商家的频率非常高，汽配这个行业一旦，我觉得找到了一家供货很靠谱的一些，我们讲的经销商了以后，他们是强关系，你的平台的价值是不断弱化的，也就是说流量是不断外泄的，所以这个上面我觉得在中国不太适合，那更多的是什么，就是说更多的是一些，我们讲的一些软件的服务，包括相关行业的一些技术支持，包括数据服务就，这个是我们一直看好的，因为这也是从别的互联网可以论证，就是现在后市场行业，其实它的发展的互联网速度发展的，是其实比其他行业慢的，它的慢的这个过程呢，很多人说是教育成本非常高，很多软件公司就比较头疼的是，怎么样教育这个汽配的一些商家，把这个工具给使用好。我这边有很多朋友，就是我们不管是我们同行，我们同行概念可能他是，做进销存那种ERP的软件公司，他们有大量的投入，去培训成本包括一些修理厂的软件公司，它其实都是想着去投，然后呢我们在思考的是一个点，就是说因为软件的不是软件价值，而是商业价值，就是做出来这个产品的商业价值是什么，这个商业价值就是背后，就需要教会你怎么用，那再背后其实就是人才的底层逻辑了，就是这个行业可能就缺少一些人才，就我讲的人才不是说我是是一个懂这个行业的人，而是说懂这个行业又懂互联网的一些玩法，包括一些我们讲软件的使用方式。

主持人：流量思维。

沈黎明：对 流量思维但是我这个流量思维，又不是说我只捞客户，只抓客户，并不是让它转型，来变现因为这种互联网思维，是在行业里是错的，我不能亏本做，因为你可以看到现在大量的这种互联网思维的模式，其实用流量换规模，然后亏本卖，这个可能现在有些行业其实在上市之前，其实都已经不太好了，何况我们这种实体企业，所以这个我觉得不要被误导了，因为像小米雷军一直在提的互联网思维，其实小米在做互联网思维的时候，他是用了互联网的一些营销手段。

主持人：是的

沈黎明：渠道 方法，包括一些我们讲的网红的一些思维等等，但是它的产品本身是赚钱的，这是本质所以说，千万不要看到纯粹看一些互联网，去忽悠你的这种思维，但是他的实际上的那个本质，你去忘掉，所以说我们在做的时候，我们都会跟一些做系统商户来讲，就是说我们是锦上添花，并且我们能够给你提供很好的一种营销模式的一个维度，而不是说我去洗你脑或者是说这互联网很牛逼 ，不是的你不能看轻它 ，但你也不能看扁它，就是我们讲的要看重他，就是这样的话一个平衡点，你本质还是要知道我的产品是什么，然后我们通过什么样的方式，通过互联网的渠道，能把我的产品推出去，给我客户提供更高效的一些对接的一些服务吧，这个是我们一直在倡导的一个理念吧。

主持人：不过在这个互联网行业，特别是这个软件行业，如果是一旦这个产品，就是软件这个产品做的比较好，很多这个客户认可的话，就会引来大量的复制者跟风者会跟进。

沈黎明：非常认同。你像我们从2013年，我们养车无忧也是的，做完了一个产品，其实所以说产品跟技术不是核心。

主持人：对呀，然后最终必胜的还是在于你公司本身，或者是你产品本身。

沈黎明：对对对，我们当时做to c也是这样，像to b的时候，我们2018年提到一个点就是，

提两个观点。第二个呢，专业人做专业的事情，就是线下有很极强的资源和产品的，但是他缺互联网，那我们只做这个，强强联合，并且不是说带有着去革对方命的概念，而是说我真的提供技术，而且我们本身就是技术开发，这是一种，然后不当裁判，也不当球员这种概念，就这种情况下，你不能把我裁判，又当球员，现在很多平台都是这样的，那这个时候呢我们2018年就开始做这个了，那现在有很多企业都在往这个方向走。

主持人：对啊

沈黎明：因为原来不光是，我是做ERP的，现在是转售前，对不对，要么就是我做数据的现在开始转售前，而且类似于像我们这系统也出来了，因为我们本身也不喜欢对外去宣传，更多的可能，都是朋友大家都交流一下，我们也愿意去把我们的这种心得体验，就我们讲分享出来，那这个时候，其实我不担心有竞争对手，因为什么，就是你可以看到我后台其实大家注册的时候，做to b的时候，注册跟我们原来做to c的不一样，to c的是你只要注册了就可以看到所有的产品。

主持人：对

沈黎明：用一下大同小异，做产品经理，你告诉我怎么样，我马上就能知道，抄就能抄会了，但是我们现在做to b的话，第一它的成本抄袭成本特别的高除非你是我们客户，并且你要跟我们的售后服务人员，包括类似于像我去沟通，才知道我的产品背后的目的到底是什么，这是第一个，第二个就是你们做的差不多那种类似的，这种产品但是最终，其实你可以看到推向市场的时候，你会发现客户的需求多变性，就是我们产品的就是价值，所有对产品抄袭这个东西在这个行业，就是在目前我这个项目里面不担心，但是原来T0 C的时候我觉得还是蛮遗憾的，但是在B2B这个领域上，你再怎么抄，思维上你抄不了，我们是做产品经理的，其实原来做产品的时候，会发现这个行业其实很多人，都可以去做，做这个产品但是核心，还是思维。因为你们要去认知行业，不是说那个可能有一些企业，他是我要去做一个撮合平台。

主持人：对

沈黎明：如果我是产品经理的话，我就跟你做吗，不是的 ，我会告诉你，你有什么样的资源，然后你的撮合平台的价值是什么，因为你很容易导致我们讲，买家跟卖家在你平台上飞掉，我们讲的是你的平台是没有价值的，所以我们会分析他，然后告诉他 ，唉你用这个什么方式才去做最好，或者是你有这个资源你才能做，所以可能产品上面其他人去抄，可能就直接抄个模子，最终你在落地的时候，发现不对，所以我是不担心去抄，更多的是觉得就是说大家对这个行业的认知会会提升，是蛮好的，因为大家都在传导了，我们2018年就在说的我们要去中心化，给每个企业做这样的一个营销的一个工具，我觉得是行业的教育，可能最终是比吧，有可能他不了解我的话，也可能他先了解对方，但是一比完以后发现，这部分功能我最强，因为我们的定位也是的，就是说我们不做ERP，我们也不做修理端的ERP，我们只专注于就是帮这种汽配营销，我们讲汽配经销商，去解决相关的我们讲的售前的业务，那这个时候我就更专精了，这样的话别的行业再去做，我觉得大而全是可以的，但是大而全你就缺乏特点，我的特点非常明确。

主持人：当然也是因为，咱们的办公地点是在这个汽配城，所以会经常会看到一些经销商，这部分群体，那么您觉得未来汽配的经销商它未来会面临什么样的一个生存环境呢？会朝什么样的方向去演化？

沈黎明：我觉得是这样子的，就是首先我从行业来看的话，这个行业当时我定的，就是我用两个器材，用器材来代表，就是我们讲一个是哑铃型，一个是橄榄球型，那橄榄球形是什么概念，就是两头轻中间重，针对于行业来讲的话，所有的库存 资金占用，全是在经销商那边，我们这汽配城有一些，有一个经销商，可能七十多岁了，干汽配干了四十几年，我那时候平时吃饭的时候，下班还看到他昂激干，那为什么，因为它库存仓库里面就一千多万的货，他如果不干的话，那这个库存就烂了，所以说我们讲了这个库存的压力都在经销商这边，那就是我们讲的行业本身，它需要厂家也好，包括修理厂也好，这两头之间是不可能说，我去备那么多货的，或者是我积压那么多库存的，我肯定是要放在市场的流通，所以橄榄球型就是这样的一个道理，然后哑铃呢，是这个概念，就是说可能两头的流动效率非常高，你看厂家他的效率，包括他的配送非常高，那经销商其实他的环节也多，然后他的流通效率就很麻烦，因为他要跟修理厂要去说，你这个车你的配件，是应该用什么的，然后你价格是什么就是他的服务周期性很长，然后修理厂就按需采购就行了，所以我觉得这个是两个形态，当然呢我觉得经销商在行业里面，是不会被淘汰的，就是我们现在目前我不管是，跟实体企业也好，就是我拿我互联网去思考这些东西呢，他是不会被淘汰的，因为他是属于一种服务体系，很多厂家就说我要想做F To B，F To B只能说你的业务渠道，占10%或者销售渠道百分5%这些比例，是不是ok的，你把你经销商全部干掉是不可能，因为你有很大量的服务，大量的售后，包括你说我一个厂家，我为了卖一个比如说是机盖或者内顶棚，我要去向修理厂去解释，你这个原厂是多少钱，然后你的编号是多少，可能没有时间去做，因为他时间特别长，所以我觉得这个是但他会优化，为什么我说流动效率慢的原因，就是说现在很多人说数据嘛，经销商有40万，修理厂有50万，这样他的比例是一比一点几，也就是说相当于一个经销商要服务一个修理厂，对不对，但是厂家他可能1:4或者1:5这种比例，那这个时候经销商他可能会有一些效率提升的要求，经销商的数量会缩减，就他是属于正常的，我们讲的优胜劣汰，并不是说我做了互联网，互联网来了，把这个行业颠覆了， 不是的，而是说这个行业本身他就有优胜劣汰，更多的是企业的管理，企业效率和产品本身提高，那一些可能没有优势的商户，或者说他的产品包括他的成本偏高了，那自然而然就淘汰了，所以我觉得经销商是不会有，就是讲了就是不存在的情况，只不过是优胜劣汰。

主持人：对。其实他的那个最大的价值，会从原来卖货变成做服务。

沈黎明：对对对，也有这种情况。因为服务商一直在提，很多厂商也想把去做服务商，然后单店也是，但是服务商这个逻辑或者是这个商业模式。我听了很多，然后也有很多企业，跟我探讨，但我一直认为就是说，他还是要看你的企业本身模式的。如果说我可能宏观的讲，

大家经销商都变成服务商， 就ok了，那你背后的库存呢，你厂家你想做服务商，可以的，你的库存的成本，你能不能不要让经销商承担，大部分厂商就不同意了，因为他需要经销商去备货，那服务商呢，本身是在于说我经销商，首先你不会让我备货，我的资金成本不用占用，我的库存成本不用占用，那这个我的成本就少了嘛，我给你提供相关的终端的服务商，服务人员和我们讲的物流的整个本地化的配送，那这个时候服，务商是成立的，但如果厂家又想去做一些，我们讲备货的事情，然后你要去做服务商这个模式其实很难，而且是相对的。

主持人：因为现在很多经销商，他可能就是进销存的用四惠，比方说EPC查询，有的是用拾车道，有的用零零汽，那咱们那个车配通，又出来这套软件等于说一家经销商，他可能同时面向好几家的软件公司，你觉得未来会不会这些软件公司进行融合？

沈黎明：提得很好，因为是首先软件融合，最早之前好像也有一直在说，包括像这个进销存融合等等，但我可能认为同类软件融合很难，同类软件这个，应该行业里面应该有试图试过，但是失败了，因为同类软件的产品，其实你要聚合它非常难，要么就是说我可能有像BAT这样的一个通用的渠道，比如说类似于像可能说，钉钉这种，我能把你们所有融合进来我给那个客户，可以让你们一口气可以看到很多软件，但是他要软件与软件之间融合，我觉得很难，都是同类软件更多的是说，这个软件可能是分为EPC跟进销存融合，或者是说我们讲的就是那个电商系统跟EPC融合，这是有可能的所有的软件公司，其实最终还是面对的就是，我的产品如果一旦不更新的话，我始终会被用户淘汰，包括我的客户可能就不太接受我的软件，但是我觉得就是针对于单机的ERP软件，或者是我们讲SAAS化的ERP软件，更多的企业还是希望长期在用的，去替代它很难，所以说你用了四惠的或者用了某一个ERP的软件以后，你再去换或者是两者之间颠倒就很难，因为大家都用熟了，数据又在那里面，这个我觉得还是有一定的就是老底可以吃，但是新的模式还是要通过新的产品去不断的去迭代升级和研发。

主持人：因为你是从产品经理这个角色，刚才你讲嘛，是从产品经理出身的，但等于说现在是相当于自己创业，是吧？

沈黎明：对对对。

主持人：然后您从产品经理这个角色，转换到这个创业者的这个角色，然后在这个几年的过程当中，有给你带来什么样的一些改变吗？

沈黎明：对，非常大。比如说我是做互联网产品，其实相当于说我线下去，设计一个机滤，机油。这种怎么样的一个尺寸，包括一些材质，那我们做产品时候一开始考虑的就是，我怎么去把企业的，商业模式和老板想说的一些东西，去转换，就抽象。形成一个落地的一个功能，但是一旦可能我们自己去创业的时候，我们发现这个功能，它不是技术。而是说这个功能背后，他代表的模式的价值，商业价值，目标是什么，所以这是一种转换。第二种就是说

我们从原来的产品经理可能就说，更多的是通过我跟市场，市场在跟客户进行反馈，那就获悉，然后分析告诉我们应该怎么做，或者我们想怎么做解决什么问题，那我们现在一旦创业了以后，我们会发现我们考虑面太多了，不光是技术本身，我需要去了解不同行业的一些老板的实际上的需求，我们讲的客户的需求，那他的想法就说，他每个企业家他的模式，他的想法都不太一样。那你怎么去告诉他什么是能做，什么是不能做的，可能是你想多了，只能想你想多了，想太多了。有些东西是你能做掉的，所以这个转换方式真的不太一样，然后你可能还要更多的是考虑这个行业，你做的是不是有价值，然后你对行业是不是有价值，你不能说我创业完以后，可能说我只是为了赚钱，不是的。我是需要说在帮助企业能赚钱的情况下，能不能给行业带来价值，因为这个行业非常小，你做的东西如果是我们讲的就是不太好的，只是为了颠覆行业，或者让更多人没有饭吃或者是说，不是帮他的，反而是偷偷摸摸去拉他数据什么的，等等那这个其实是我们不想做的事情，我们更多是说创业就本着你的社会价值 你的公司价值还有你对你的客户价值，还包括你的技术人员，是不是也能有我们讲的职业价值，就这个是创业的考虑的角度吧，反正做产品经理，还是非常我们讲的思维唯一性的单一性的，因为你只要满足好你做好这个功能。

主持人：前段时间听那个梁宁的产品思维课，她说一个好的产品经理一定是，比较以自我为中心的一个人，才能把这个产品给做好。就是说因为在那个做产品设计的时候，他会经常跟开发团队进行掐架，就必须要按照我的，这种意愿去把这个产品做好，您会怎么看待这样的说法？

沈黎明：第一个我要看，第一个宏观讲就是他不一定是百分百正确，他也不一定百分百错误

因为产品经理他是一个偏执狂，他是偏执狂。特别是针对于To c的业务，包括可能追求个性化的，他需要产品经理去沉下来去考虑自己的需求，当然这种是有可能会成为伪需求，因为我并不代表大家，我只代表大家当中的一部分，那所以说，产品经理偏执了以后，他会导致产品可能会，会错。但也会导致产品会变得非常好，就看这个产品经理的能力了，不是说所有人都能说，我都按照这个思维走，那我会认为一个好的产品经理，其实他要具备几样东西，第一他要最基本的互联网技术的逻辑，他要去懂一些技术，懂一些我们讲的一些用户体验兴趣这些东西，包括运营方式。他要懂市场 懂行业，因为你在这个行业能做成功的，并不代表那个行业就成功了，大部分的我之前在，经历过的公司有很多朋友企业家，告诉我我请了BAT出来的，每个人都花了八百万，烧了我八百万，结果就失败了，这就是道理。因为他平台的价值跟模式，并不是取决于这个人，所以说产品经理他也很重要，但是他也不是说特别重要，就是一个很模棱两可的一个概念。只不过我觉得，产品经理刚刚说的那几个优势技术以外，其实核心的，我还是觉得他一定要懂行业，然后他一定要有一些，我们讲顶层思维逻辑，因为现在大部分产品经理，只是在做功能，只是在做体验，他没有顶层思维，就是他不知道这个有可能有些产品经理，他不知道这个功能到底为了什么，就是他的背后的逻辑是什么，所以产品经理你一定要想清楚，就是我这个产品我的目的是什么，然后他的商业价值是什么，他背后逻辑是什么 这才行。因为我们碰到有很多产品经理，都可能都不想

只是完成一个功能的功能。

主持人：最近几年比较热的新零售，刚才你也提到这个新零售。

沈黎明：我们认知新零售，其实在我们就讲比较宏观一点，不一定是在那个汽配后市场行业，就是说新零售的这个概念，是在于他跟客户之间的，这我们讲的就是接触模式变了，这种变化可能是一些我们讲的智能的那种硬件设备，或者是说我们讲互联网的远程设备，或者是一些AR眼镜这种类似，他的变化包括体验，他可能原来我可能是收银员，她现在可能是机器那新零售，他一种是接触的一种变化，第二种的新零售的概念，还有一种就是说可能原来我的企业的一些营销方式，跟渠道做法我们讲的就不一样了，可能我原来营销可能我只能是，通过地推或通过发宣传单的方式，那我现在能通过一些工具能进行裂变，能找到更好的一些服务，再加上一些我们讲的私域化的，一些流量运营。我来解决一些我客户不断的从我，我从平台拿这样的客户，能沉淀到我自己的业务里面，我来去运营它，然后来减少我的我们讲的营销成本，所以说新零售有很多种概念，所以说最终还是要找到，自己适合的新零售，因为有些企业他可能不是说，我为了新零售的概念，而是说这个企业我可能，需要哪一些不同的转变方式，我可能需要，那我可能我在新零售哪个模块，我就能 我能进行使用或者是，推广或者是应用得更好，而不是说我只是想做新零售，因为你就算做新零售，也没人把你烧出来的钱买单吧

，也没有融资去投更多，还是企业本身的业务价值。

主持人：因为那个作为消费者来说，你这个企业是不是新零售，他们不是最关心的新零售，也不是说你企业，最终的竞争力，关键那个消费者要看你新零售过后，你有没有降低成本把你的产品的价格打下来，就像那个前几年，就是阿里推出的那个无人超市，其实对于广大老百姓管你是不是有人超市无人超市，那么你无人超市，你是不是价格便宜了，配送的效率是不是更高了，你是不是提供了更多的就业机会了，就是新零售本身只是一种商业的一种模式嘛，最终他不是成为竞争力的一种落点，落点还落到这个产品上面，有没有提升效率，有没有降低成本，这个才是最大的一个落点。

沈黎明：所以说表面上不要去看，因为很多下来的这个行业，我又听到说做很多智能柜。

主持人：对对对。

沈黎明：很多智能柜，那其实你背后去算这笔帐，这个智能柜到底是，是不是新零售风口

只是做风口，还是说他真的能帮修理厂，提供相关的服务，带来相关的价值，就这个是一个我们可能探讨了，因为最早之前智能柜，其实在几年前我有个朋友，就是一直在说智能柜，我想做一个智能柜的衣服，放在宾馆，大家可能出差的时候，缺衣服了，我就直接在里面扫一下，但这个模式是失败的。

主持人：是的。

沈黎明：投了很多钱，因为他伪需求嘛。

主持人：对，所以这个就是看企业，还是要看企业。咱们现在做的这个事情未来的想象空间也是比较大的，就是也会投入很多的资金，人员在上面，包括你刚才说，目前是那个技术团队的人员更多一点，未来可能也会搭建一些营销团队，包括渠道的搭建建设，那么有没有想过将来做融资咱们这块？

沈黎明：我的思维方式是什么就是说，因为可能从小的那个就是教育，包括就是我们对于企业本身的经营方式说，融资真的是， 不是雪中送炭，他只是说你做的好了以后，他再给你加一把火，那我们可能更多是企业本身，我是要做到一个是盈亏平衡的，因为我的目标就是盈亏平衡，因为我们现在团队基本就盈亏平衡吧，那我要做到就说盈亏平衡以后，我如果真正的有看准一个方向，或者是针对一些企业行业里面有很大的价值，这个时候你可能需要融资去助推，让更多的人去使用，并且你服务是接得上的，当然如果说你的企业本身，他已经盈亏平衡了，我已经服务我的甲方，获得我相关的成本和我的收益了以后，那我希望的是能帮企业服务的更好，就是做一个企业他能真正的使用好了以后，能把这个口碑或者这个系统这个价值放得更大，我会慢慢慢慢去迭代，我觉得这个会好点，融资肯定也是需要的，但是我可能觉得短期内可能不需要，不太需要，一定需要就是说，而且融资他需要有一个合理的价值观嘛，而不是说他只是投你钱，而是说他是不是认同你的价值观，是不是能说我未来不会因为，他要逼着你去做一个平台，把更多的流量或者是已经，在你saas的一些企业当中，然后你去动什么数据或者干嘛的，就这个我觉得不太好，因为现在很多企业，他背后可能有融资商融资的，这个投资人他可能针对产业上下游，有一定利益关系的，然后他可能需要投你的目的，就是为了能获取相关的你的业务的一些利润，如果是纯粹为了利润还好，他可能背后的大数据等等的一些东西，这个可能我们不太敢。

主持人：你刚才说到咱们企业，已经达到这种盈亏平衡。我觉得也非常难得。

沈黎明：也算是创业公司。

主持人：今天也非常感谢。

沈黎明：谢谢，谢谢。

主持人：好，谢谢。

编后语：汽车后市场行业这些年诞生了很多的软件公司，有做进销存的有做门店管理的，有做营销获客的，还有做产品查询的等等虽然软件公司的数量众多，但真正能够从软件当中赚到钱的公司应当很少，这里面有一个非常重要的原因就是，在很多人的观念里软件是不值钱的，甚至有人会说你开发好的软件，复制一份就好啦，SAAS的服务就是多开一个账户的事情，另外很多的连锁品牌，或者某些平台也会成立自己的软件公司，把开发好的程序免费开放给自己的加盟商使用，所以在国内软件公司的服务收费价格，普遍都不高，虽然使用的人数众多，但真正的市场规模，其实并不大没有好的收入也就很难，让软件市场持续迸发出创新的活力。更多的时候，软件公司要解决当下的生存问题，这就导致很多软件公司陷入同质化竞争，一款好的软件，一定是对行业真正需求的洞察，也就是人们常说的，要击中用户的痛点，那么什么是用户的痛点呢？这个痛点怎么去定义呢？痛点，我想它应当是一个用户的难受点，这个难受点，如果不去解决的话，用户就会觉得自己的竞争处于弱势，进而产生恐惧的心理，比如，学生的课外补习班，如果其他人家孩子都上了，自个的孩子没有上，那么家长的内心就会产生恐惧，但是如果这个痛点是整个行业的痛点，或者是结构化的问题，而不是单个用户的痛点，或者这个痛点并不能让用户产生恐惧，那么这个痛点，就不是一个强需求，就刺激不了用户触发相关的行动，如汽配厂家面向车主的TO C电商平台，就是一个伪需求，因为汽配是一个TO B的生意，修理厂才是厂家的终端用户，所以软件公司在进行软件开发之前，一定要懂得甄别哪些是真正的痛点，哪些是假的痛点，一家软件公司能够走多远，取决于市场的接纳程度，而中国的软件公司，想要获得蓬勃的发展，一定是开始于用户对软件价值的认同。

好，感谢大家收看今天的《汽车后市场访谈》。

我们下期再见。