福特的“在中国，为中国”策略为什么不成功，到底做错了什么？

前面发布“智能化电动化，大众在中国做对了什么？”之后有网友发消息问能不能写写福特的“在中国，为中国”策略做错了什么。

仔细想想，这个问题还真值得思考。

2018年10月，福特任命陈安宁为福特中国CEO，这对于保守的福特家族企业来说确实是迈出了前所未有的一大步——历史上，福特全球副总裁级别高管一直都是由美、英或澳籍人担任，连欧洲第一大市场德国迄今也只有一人出任过副总裁，要知道福特在德国有数家工厂以及和强大的研发中心，主导福特全球小型车平台。

能够横下一条心聘请中国土生土长的华人做福特中国CEO(集团副总裁级别)，相信那时候福特是下了相当大的决心做本地化的。

陈安宁上任不久即在发布的“福特中国2.0”战略中提出“In China, For China”(当时中文译为“更福特，更中国”，最近才改为“在中国，为中国”)策略，旨在让中国团队开发适应中国市场的产品，挽救福特中国跌跌不休的颓势。

但是，福特中国的整体销量并没有因此而改观。连续两年断崖式下跌之后2018年销量为52万辆，在2019年继续下跌到32万辆，在此上下徘徊两年后，2022年又开始了下跌的势头，到2023年只有25万辆。

为什么福特的“在中国，为中国”策略没能挽救福特中国呢？到底做错了什么？或许可以从以下几个方面找原因。

01，中国区没有决策权

传统上，福特关于产品的决策权一直在美国总部，“在中国，为中国”策略实施后这一点也没有改变。所有项目的主要节点都需要逐级审批：项目组合资公司管理层中国区研发老大中国区CEO全球研发老大全球CEO，最后形成合资公司董事会决议(涉及合资公司投资的节点)。

这套审批流程走下来，一般需要一到两个月，假如中间某位领导提出一些关键内容修改建议就更长了。曾有福特人员调侃：两个节点之间总共3-4个月时间，只有一个多月在干活，剩下两个多月都在汇报。

中国市场变化如此之快，这种决策效率又如何能适应中国市场的需求？大众现在的策略，至少按照报道中的说法，所有的产品决策都在中国完成，而无需象福特一样每个节点都需要总部审批。

02，全球车型全球开发的回旋镖？

众所周知，自从穆拉利任福特CEO后实施“一个福特”(One Ford)战略以来，福特一直遵从全球车的理念，即开发的车型要适配全球主要市场北美、欧洲和中国。

韩恺特以及继任者法利开始强调要适应各区域市场的需求，所以虽然总体上还是全球车的概念，至少在平台上还是共享，但是更重视区域市场的特殊需求——这也是“在中国，为中国”能够获得总部批准的背景。

“在中国，为中国”策略有一项内容是加速产品开发流程，陈安宁推动制定了加速版GPDS(全球产品开发体系)，把之前36个月的流程缩短到24个月。

但是在全球车型概念下，一个平台上有福特版和林肯版，各车型又有中国版和北美版甚至欧洲版。中国版按照加速版GPDS流程，但是北美欧洲版仍遵从正常GPDS流程，步调不一致，加速也加不起来。

另外，虽然南京研发中心承担了项目研发牵头职能，但是底盘和动力总成的研发都在北美或欧洲，中国区按照加速版GPDS去要求北美或欧洲的研发部门根本得不到支持，因此２４个月的流程根本实施不下去。

反观大众，大众中国将摒弃MEB平台而开发中国专属的CMP平台，电子电气架构也采用中国独有的准中央电子电气架构CEA（本质上是小鹏的EEA 3.5架构）。

03，僵化的流程、僵化的执行

这跟企业理念、文化有关。象福特这种巨型企业，各职能部门的工作流程相当的完备和详细。所有人为了自身前途考虑都会严格按照这些流程执行而绝不逾矩——所有人都是这一庞大流程体系里的螺丝钉，信奉这些流程会导出正确的结果，因而丧失一切主观能动性。

在锐际刚上市表现不理想的时候，福特中国曾计划开发一个新车型来解决锐际的问题。笔者曾听到过项目组例会中的一段轶事：在某次例会上，市场营销部门在汇报市场调研结果的时候，有人问是否研究过锐际存在哪些问题需要在新项目里解决，得到的回答是“我们不看这个，只看我们市场调研的结果……”

这就无语了：新项目的目的是解决锐际市场表现不好的问题，却不研究锐际到底哪些方面不能满足市场需求，到底需要怎么改进才能有的放矢。这些问题不搞清楚，谁能保证新项目能成功呢？

管中窥豹，这个事例反映了福特的流程执行僵化到何种程度。

一项新战略的成功执行涉及到整个企业各方面在体系上的根本变革，需要整个企业转变观念，否则，旧有的繁杂体系极易吞噬新战略应该带来的效应。

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