上汽MG印度一小步，中国汽车出海一大步

4月7日，上汽MG发布正式公告之后，有关其印度合资公司“控制权被夺”的口水战，应该可以告一段落了。

公告提供的事实很清楚，上汽MG去年底与印度钢铁巨头JSW集团签署战略合作协议，其战略目标是为抢抓印度市场快速发展机遇，持续提升MG品牌市场份额，同时有效防范经营风险，为实现可持续健康发展创造更有利条件。

公告显示，2017年上汽全资设立MG印度公司，实缴资本292亿卢比，本次交易已收到JSW购买MG印度公司26%股权支付的款项265亿卢比，基本收回大部分投资，确保了早期投资安全。此外，JSW、投资基金、经销商信托、员工持股计划还将共同为MG印度公司注资256亿卢比。

从交易上看，上汽集团出售股权之后，新合资公司的股权构成情况是：上汽集团在新合资公司中持股49%，JSW集团持股35%，当地金融机构持股8%，员工持股5%，经销商持股3%。

也就是说，在溢价转让股权和增资扩股完成后，上汽仍将保留MG印度公司49%的股权和更高比例的投票权，由此上汽集团预计将增加净利润50-70亿元人民币。

上汽集团显然没有出让“绝对控制权”。新成立的合资公司中，员工持股的5%与经销商持股的3%并没有投票权，在余下92%股权所有者享有100%的投票权。这意味着，上汽集团一方面通过出售股权收回了大部分在印累计投资，另一方面凭借49%的股权占比持有53%的投票权，使得MG在印度的品牌、技术的控制权始终属于上汽。

在这个意义上讲，坊间炒作的所谓上汽MG在印度公司“控制权被夺”的说法，就不攻自破了。 

我们认为，当下全球贸易保护主义阴云密布，市场中一些“操心”和“担忧”是客观存在的，这可以理解。但中国车企“出海”战略必须以我为主、步步为营，要打出自己的节奏和步骤，全球化征战需要理性，不能被市场舆论牵着鼻子走。

首先，上汽MG印度公司引入合作伙伴，是基于长期海外战略目标的主动而为，不是被动跟从。

印度汽车市场目前没有针对合资车企控股权的硬性要求，上汽MG在印度市场发展很快，不存在不得不出让股权或控制权的现实压力。相反，选择印度第一大的钢铁企业JSW做为合作伙伴，是为了盘活当地市场优质资源，发挥协同效应，持续做大做强。

上汽MG印度公司首款车型于2019年6月上市销售，随着产品线的逐渐丰富，公司销量逐年攀升，从2019年16528辆发展到 2023年销量为62010辆，在印度市场排名第8位，其中新能源车排名市场第二。

其次，上汽MG在印度等新兴市场的发展，应该坚持互惠共赢和长期主义。

2023年上汽海外销量达120.8万辆，在出海中国车企中持续领跑。上汽产品和服务遍及全球100多个国家和地区，海外业务正在实现规模性盈利。上汽MG连续第五年蝉联中国单一品牌海外销量冠军，已在多个国家成功跻身主流品牌阵营。

印度做为新兴市场是中国车企很看重的海外市场之一。去年印度汽车市场销量400万辆，预计2030年超过600万辆，新能源车型上量很快，特斯拉最近刚表态要在印度建立超级工厂。

上汽的合资方JSW是印度知名钢铁行业，在汽车业缺少经验，但他们对未来市场非常看好。对上汽MG而言，显然不能只是把印度市场看做短期利润来源，而要从长远战略目标上建立可持续经营的结构和体系。那么，引入当地优质合作伙伴，分享利益、整合资源，从而加速发展，就是必由之路。

第三，从全球化视野看，这一次上汽MG在印度迈出一小步，意味着中国汽车出海战略跨出了一大步。

我们一直强调，新能源和全球化，是中国车企未来征战世界的两只手，两只手都要硬。中国已经具备新能源汽车技术和市场先发优势，而仅仅在国内打价格战，自己卷自己，肯定不是目的。中国车企要利用我们的技术和成本优势，把新能源车“卷到全世界”。

一般而言，中国车企出海战略要分三步走：走出去、走进去和走上去。走出去靠贸易，就是租滚装船，拉出去卖车挣钱；走进去就要建工厂、布渠道，发展供应链，谋求精耕细作；走上去，则是更大的挑战，这要求中国车企在更高维度上成为当地市场的企业公民，提升产品的品牌溢价，与目标市场合作伙伴实现共生共荣，这需要中国车企调整角色、承担责任，不断构建“产商共同体”的企业使命。

上汽集团在国内一直是“车企一哥”，与用大众、通用的合资合作，积累了足够丰富和经验。同样，他们在拓展全球化进程中，依据当地实际情况，选择合适的商业伙伴，通过合资合作实现良性发展、互惠共赢，显然是市场逻辑的必然选择。

可以说，上汽MG在印度的合资案例，应该是中国车企第一个率先挺进第三阶段，实现“走上去”战略目标的车企，做为一个阶段性重大成果，显示了他们“驾驭全球化”的能力，具有很强示范效应。这是上汽MG的一小步，也是中国车企出海的一大步。

想要“走上去”，就不能过于短视和小家子气。只用做外贸、卖车挣钱的思维，在当下阶段不可能真正布局长远，进而发展壮大。至少在印度市场，上汽想要把新能源车产业链做强做大，把MG品牌做深做透，能够持续提升市占率，都需要基于长期主义的本土优质资源与合作伙伴，共同拓展市场、携手前进。

很难想象，这么多年来德国大众、美国通用离开了中国合作伙伴，还能在中国市场赚得盆满钵满。我记得当年某跨国车企驻中国合资公司负责人说过一句话，“到中国造车卖车，就像去别人家的后花园种菜，你不把这个花园建的更美好，怎么会有生意做？”

同样，面对新能源转型大变局、大挑战，今天的跨国公司在中国要完成迭代转型、持续运营，更离不开中国伙伴的支持与合作。换位思考一下，中国车企走出去、走上去，走到全世界去，道理不是一样吗？

这其实是中国车企完成全球化升级的必由之路。（完）