极氪20万辆背后的“高墙”是什么？

近日，极氪汽车官方宣布累计交付20万台，刷新新势力最快纪录，成为品牌前行过程中的又一面“高墙”。

在新能源汽车赛道中，极氪的20万辆不算多，人人对于这一成绩的取得也并不意外。仅仅26个月的时间，极氪就创造了其他造车新势力三四年乃至六七年都无法做到的成绩。

有人说这归于极氪的“一辆车打造一个爆款”的策略，也有人说这得益于极氪CEO安聪慧要打造「用户型企业」的理论……所有的答案都没有错，但回归到成功企业发展的底层逻辑中，便会发现如今极氪能够轻松建起20万辆的“高墙”，主要归结于被忽略的人才战略。

在极氪内部，“精兵战略”是人才发展的核心所在。“精兵战略”存在，让极氪完成了一次次向上，但“精兵战略”为何如此有效？“精兵战略”的最大价值在于激发员工胜利的信仰。有了目标，一切就会变得简单，而无关乎于目标是什么。正如同战争时期，一个好的军事家让士兵在上战场之前明白“为什么打”“为谁打”“打仗是为了什么”，从而提升士兵打胜仗的激情。

如今套用到极氪的商业战之中，这三个问题也让每一个精兵发挥出自己最大的实力。只有这样，精兵才能在极氪的大组织体系中才明白自身的使命是什么，未来的发展目标是怎样的，从而为自己和自身建立起竞争者无法逾越的“城池”。

显然，现阶段极氪的“精兵战略”已取得阶段性成果，由此也在最短时间内拿到了属于新汽车企业最快的20万辆成绩。

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20万辆的“幕后力量”

当极氪20万辆速度被业界称赞时，似乎只有极氪内部明白这份成绩的来之不易，因为他们每一个员工都是“幕后力量”，他们都作为“精兵”为极氪不断努力。

所谓精兵，意为灵活机动、综合作战能力强，能够在复杂环境下克敌制胜的精锐作战力量，在瞬息万变的市场竞争环境中，一支训练有素的精兵部队可取得“四两拨千斤”的作用。时至今日，精兵也是企业的第一资源，只有在强化“人才”理念，才会有成为强企的可能。

尤其对于当前的汽车产业，降本增效成为企业获取竞争力的有效手段。但中国人才研究会汽车人才专业委员会理事长朱明荣提醒到，企业“降本增效”要做好平衡兼顾，不能用不恰当的人事降本策略，降低员工的士气和忠诚度。

极氪在该方面做到了有效平衡，既有足够的员工进行研发、生产、制造等各方面的运营，同时又要控制员工数量，避免造成成本过高。因此发展至今，极氪虽然在研发投入上不断增加，但营收依然可观。

极氪明白，要想实现战略目标，就离不开“精兵”，毕竟脱离了人才谈目标，都是不落地的。据统计，仅仅在今年前三季度中，极氪智能科技新入职人才达5000人以上，其中既有前华为智驾负责人姜军、前荣耀CMO关海涛等行业精英，也有刚高校毕业的“职场00后”。随着新鲜血液的不断注入，极氪在CEO安聪慧的带领下深入进化。

极氪CEO安聪慧曾表示，创业者心态是一个组织最内核的价值体现。极氪的使命是共创极致体验的出行生活。“共创”代表的是工作态度，“极致体验”代表的是以用户需求为中心的极致追求，“出行生活”代表对未来出行的美好期待。于极氪而言，它的绝大多数员工都是抱着创业的心态，带着共创极致体验出行生活的抱负而来的。

极氪将使命感激发融入到管理场景、业务场景当中，通过使命驱动员工价值创造。从这个层面来说，极氪已经成功了一半。

精兵之所以称为精兵，一方面在于他们的专业技能，另一方面则在于他们强调极致，有企业危机感。正如“ZEEKR +”的拆分：归零（Zero）、探索（Explore）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）都是职业价值观，而+则代表的是危机感。

在安聪慧的意识中，每个加入极氪的人都一定要时刻保持危机意识，对内外部环境变化足够敏锐，基于战略需求持续进化自身能力和团队协作方式，随时应对各种风险和挑战。所以在员工正式工作之前，极氪会通过培训告诉员工“这是一家什么样的企业”“未来的规划是什么”“目前存在哪些优势或不完美”等，让员工在自我审视和企业使命中建立组织目标与个人目标的关联。

人才是企业的根本，极氪明白只有将精兵和企业绑在一起，才能打造出“1+1>4”的人才价值公式，其中“1”代表的就是个体，在在发挥各自作战优势基础上，通过创造、共享目标等塑造1+1>4的可能性，共创1+1>4的收益，实现1+1>4的指数级突破。如今的20万辆，就是极氪人才价值公式中的阶段性成绩。

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从个体到组织，极氪做对了每一步

聚焦当前的极氪，无论是产品的打造，还是市场的表现，可以说看起来都是非常成功的。这种成功的背后，是极氪在人才基础上的奠定，也是内部系统有效集成与协同的成果。

简单而言，极氪发展过程中的每一个环节，都在遵循流程中匹配业务，组织匹配流程，而业务、组织最终都落实在不同的“精兵”身上。

面对产品发布等主干业务流程，极氪瞄准为用户解决问题、实现用户价值为核心，横向上实现端到端流程贯通，同时以关键业务活动和关键控制点为基础，建立流程互锁机制，共享同一个KPI指标，赋予共同的目标责任，促进研、产、供、销、服系统集成，建立超联合的一体化作战部队，以组织流程的“大闭环”提升运营协同效率。

为确保战略在组织及个人层面能够有效承接，极氪按照“紧缩职能、加强业务、取消重迭、精简高效”的原则对组织结构、岗位职能进行有效设计。一方面，对不同流程段的职能归集去重，减少行政管理层次，避免业务交叉、重叠；另一方面，打破“专业化”的部门边界， 通过专业化资源的整合与共享、能力沉淀，充分发挥平台化、集约化的聚合效应，实现更高效的沟通和更快速的决策。

为了增强团队的有效沟通，安聪慧特意设置了「裸心会」，如果团队里有人不满意公司的决策，不满意伙伴之间沟通的状态，可以在裸心会上直接说出来。

横向上，随着当下市场的快速变化和业务增加，极氪建立了很多“小而精”的 “液态组织”，集中优势资源打透重点业务和领域。每个组织就像魔方一样，能在组织不断的变换组合过程中，实现了不同人才、技术、知识、经验的混合应用，激发员工不同组合的最大创造力，强化跨组织的协同发展。

以极氪为主体，看到的是不同部门、不同团队之前的合作发展，模块化、小型化的特征也越来越突出。其实如果放大视角，审视整个吉利体系的发展，这种强调“精兵”的人才文化也是沿袭而来的。

吉利控股集团董事长李书福曾说过，吉利有两大法宝，一个是创新，另一个是人才。人才是吉利事业发展的基础，在吉利的“人才森林”理论中，一方面通过引进外部高端人才，形成人才“大樟树”扎根于吉利；另一方面则要通过内部培养，让大樟树带动小树苗一起成长。

不同的历史阶段需要不同的人才，不同的企业吸引不同的人才。客观而言，极氪成功的背后有吉利的支撑，其中有技术、产品、资金等多个方面，但最不可忽略的是，极氪对于人才的关注是在吉利“人才观”的基础上进行的，同时在升华中实现了调整，这才是极氪未来打造出ZEEKRX、极氪001、极氪009、极氪007等市场爆款的关键所在，也是实现月销超7千辆的根本。

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市场竞争终究是人才的竞争

如果说七八年前的新能源汽车品牌是野蛮生长，以产品争夺市场，现在新能源汽车行业已经进入到下半场淘汰赛，新汽车企业之间的对抗远非“销量”这么简单，20万辆的成绩，也只是一个阶段性的成果。

新汽车的竞争优势已经从规模转移到质量、人才、战略等层面上。这就意味着新汽车企业未来想要生存，就必须在体系力上进行全面加强，尤其在人才基础上打造强大实力。朱明荣提出，创新与发展是当前汽车人才工作的重中之重，所以应转变思维方式，努力打造产业人才高地。在这一点上，极氪不仅有CEVT背后的2000多名技术人才，另外还有来自互联网公司、芯片公司、快消行业等各个领域的员工，以通过不同领域的员工经验为企业发展赋能。

车企间的竞争终究是人才之间的竞争，极氪没有太多时间高兴。特别对于极氪等快速发展的新汽车品牌，其接下来不仅需要能攻能打的精兵强将迎接市场考验，也需要随着组织的规模化，加强专业分工、协同效率、后台资源响应及时性等问题。

从1万台、5万台、10万台，到16万台，再到20万台，极氪都是最快达成，极氪速度在不断刷新纪录，同时极氪也宣布下一个20万台将在12个月内完成。销量数据只是一个目标，在极氪方面看来，只要有好的产品、好的技术，一定会有好的市场表现。

反过头来看，好的产品技术根本是需要有实力的技术人才。所以即使现在看到了极氪的20万辆，归根结底还是要认识到底层的人才体系逻辑。当然，无论对于新势力还是传统车企而言，人才都是一个至关重要的核心，如果掌握不好，几十万、上百万的销量都可能是昙花一现。

落实到极氪的20万辆上，产品、技术、销量都只是企业上升式发展的一种表现，其真正厉害的是把内部人才管理提到了前所未有的高度。精兵战略是极氪发展的底层逻辑，也是未来竞争的根本。