车界“铁娘子”如何让小鹏汽车“振翅高飞”？

去年告别了奋斗了31年的长城汽车后，王凤英进军“网红”界，化身“品类创新导师”，指点江山，就像做教学培训的新东方转型成为直播带货大佬一样。

当然，她也没忘了自己的老本行，抛出一份《全球新能源汽车品类趋势研究报告》，洋洋洒洒数万字，纵观新能源汽车市场未来发展大势，细数各大造车新势力之“亡国之危”。

理想：不清楚如何成功必将导致最终失败；

小鹏：主干品类不清，智能化定位道阻且长；

蔚来:定位空心化叠加集团战略失焦，高端之路困难重重。

王凤英的这份报告虽然没有爆火，但还是触碰到了何小鹏敏感的神经，彼时的小鹏汽车刚刚遭遇“滑铁卢”，何小鹏发现过去的思维和方法已经失效，迫切需要用改革的办法、创新的思路、新鲜的血液，对内部进行重新进行梳理。

随后，关于“王凤英将出任小鹏汽车CEO”的消息开始不胫而走。今年1月，王凤英正式加入小鹏汽车，全面负责产品规划、产品矩阵及销售体系，并向何小鹏汇报。

这哪里是研究报告，分明是“自荐信”，事实证明，Diamond will be Shining（钻石总会闪耀），传统车企也好，造车新势力也罢，“车圈董明珠”都可以玩得转。

临危受命

2022年，对于王凤英和何小鹏来说都是极为特殊的一年。

这一年，魏建军主内，王凤英主外，三十年来“君臣相知”的佳话彻底画上了句号，王凤英再也不是长城汽车的“二把手”。

而何小鹏原指望着老款G9能够承担起冲击高端市场，提升毛利率，巩固造车新势力销冠的江湖地位。

结果万万没想到，老款G9在市场中失利，让小鹏汽车的年度小目标——25万辆成为泡影。过去一年，老款G9月均交付量只有一千多辆，这让小鹏汽车的内忧外患彻底爆发。

从外部层面看，放眼过去一年，整个新能源汽车市场乱成一锅粥，到处都在打价格战，战况明显愈发焦灼，小鹏外敌环伺，前有特斯拉、比亚迪遥遥领先，中被理想汽车甩了好几条街，后有零跑、哪吒等新秀紧追不舍，还有吉利、广汽、长安等传统车企奋起直追。

从内部层面看，小鹏汽车经历过快速扩张阶段，正在从创业型企业向专业管理型企业的转变，发展过程中的“大企业病”愈演愈烈，人员冗杂、条线纷杂、利益众多、内部管理失控等问题已经到了非解决不可的地步。

小鹏汽车的问题由来已久，何小鹏也并非没有察觉，只不过在他看来，只要快速奔跑，保持速度，那么所有的问题都会在快速奔跑中过程中迎刃而解。

高增长的红利确实能掩盖潜藏的危机，然而一旦发展失速，所有的问题和矛盾就会集中井喷式爆发。

也就是在这个时候，命运的齿轮开始转动，国产汽车品牌中唯一的霸道女总裁和造车新势力的掌门人终于走到了一起。

何小鹏表示，“我们期待她的加入能够给‘智能化+汽车’的融合带来更多不一样的火花……我们也相信王凤英这样优秀人才的引进，将为小鹏汽车从一到二的行稳致远提供更有力的管理支持。”

不过，在王凤英加盟小鹏汽车的消息“实锤”之前，外界普遍不看好这两位，无非以下几个原因：

传统车企的管理经验、营销经验、产品，能否适应新势力大干快上的节奏？

作为传统车企的职业经理人，王凤英不太具备造车新势力的互联网思维，也缺乏与特斯拉等互联网科技公司实际作战经验。

小鹏汽车内部派系林立，彼此之间勾心斗角，纷争不断，如“一汽系”“广汽系”“UC系”等长期内耗 相互倾轧，作为“外来的和尚”，王凤英想要掌控局面恐怕很难。

长城汽车“巨无霸”一样的存在，连续七年销量破百万，小鹏汽车虽然是造车新势力的翘楚，但它那点体量完全不能跟长城相提并论，王凤英不太可能屈尊就位。

作为汽车界公认的“铁娘子”，任职长城汽车的时候，他连掌门人魏建军都敢怼，相较王凤英30年的老资历，何小鹏终究只是汽车圈的晚辈，如何与之共事?

以上这些确实都是问题，因为它确实存在，实际上也都不是问题，因都不是根本问题。

站在问题的角度去看世界，全世界都是问题，用方法的眼光看世界，满世界都是方法，这就是强者和弱者区别，因为站在的高度不同，所以格局也就不一样。

那么，小鹏汽车的根本问题究竟在哪儿呢？

力挽狂澜

沧海横流，方显英雄本色；风高浪急，更见砥柱中流。

王凤英接手的是一个烂摊子，当时的小鹏汽车正在经历至暗时刻，销量下降，股价大跌，士气低落。

入职当月，她就迎来了迎头暴击，小鹏汽车交付5218辆新车，同比下降60%，环比下降54.6%，数据可谓是惨不忍睹，跟理想汽车的差距越拉越大。

何小鹏曾自嘲说：“一些民营企业家，如果你觉得难，看一看小鹏汽车的何小鹏你就觉得不难了。”

如何把一手烂牌打好，成为王凤英的当务之急。

在何小鹏的鼎力支持之下，王凤英对小鹏汽车的组织架构、供应链、经销模式重新梳理，并在产品规划、原材料供应、生产制造、营销方式等方面革故鼎新。

首先要解决的就是“我是谁”的问题——产品定位，车型价格覆盖15万元-40万元区间，产品认知模糊，难以在消费者心中建立品类感。

老款G9从31万元的570丐版到47万元的650顶配，足足跨越了6个档位，混乱不堪的SKU简直到了令人发指的地步。

而在王凤英主导下，“逼死强迫症患者”的历史成为了过去，P7i和G6上市即热销，这也证明了王凤英的实力。

G6主打科技+家用，共推出5个版本，分别为580长续航Pro/Max、755超长续航Pro/Max以及700四驱高性能Max车型，售价区间为20.99万元-27.69万元。

P7i主打的科技旗舰，共推出6个版本，分别为550长续航Pro/Max、702超长续航Pro/Max以及610 Max性能版和610鹏翼性能版，售价区间为22.99-33.99万元。

各个版本主要差别在于续航里程和智能化水平，用户完全可以根据自身需求来进行配置，再也不用担心“烧脑剧本杀”的问题了。

更重要的是，与同类竞品相比，小鹏汽车的综合性价比几乎拉到了极致。

由此，小鹏汽车终于找到了自己的节奏，产品价格、定位更加符合市场主流趋势，逐渐重新赢得消费者的芳心，销量节节攀升。

然后就要解决渠道的问题，王凤英具有渠道建设的丰富经验，她经历过长城汽车从0-1的初创期，一直是长城的营销负责人，从早期的销售网络建设，到之后的拓展以及管理，她都亲力亲为，实战经验丰富。这一点正是小鹏汽车迫切需要的高级管理人才。

过去，小鹏汽车采用了直营和授权经销商的混合渠道模式，何小鹏原本想的是红色军团和蓝色军团要良性竞争，结果倒好，彼此都非常善于给对方制造工作。

授权店最高时卖一台车有近2万元返利，拿出五分之一补贴用户就行了，送张京东卡、送个脚垫，但直营系统都不支持，于是乎逼得有些直营店拿展车的充电枪当赠品，送给车主。竞争激烈时，直营店还拿到过一笔“市场净化基金”，这笔钱的一个隐形用途就是去找授权体系的问题和漏洞。

两个山头打架的问题，如今终于得到了调整，在王凤英推动下，两个渠道团队完成合并，在销售体系上，全国两大渠道的销售大区撤除，全国重新划分了25个销售小区，实现了销售的扁平化，提高了反馈速度。

当然，最重要的就是组织架构问题。所有企业管理问题，归根结底都是组织问题，原有的组织架构、业务流程和系统体系，无法适应公司的发展，就必须进行痛苦地调整。

腾讯小马哥曾用了两年半时间，裁掉了一半跟他一起打江山的人，当时，他看这个不忍心，看那个也下不了狠心，但也没办法，他们已经不能适应组织的成长，只能被痛苦地调整掉。

作为掌门人，何小鹏属于汽车门外汉，这导致他不仅容易被下面人糊弄，也给了蛀虫们钻空的机会。

王凤英来了后，何小鹏知道了很多事，这个贵了，那个也贵了，比如一个座椅，一看就知道了贵了一千多。

组织是人的集合体，而管理的核心的人。

在王凤英的铁腕治理之下，既有员工在上班途中喜提银手镯，也有副总裁被停职调查，组织的不断优化的同时，何小鹏发现，公司的的成本肉眼可见下降。

如今，小鹏汽车不仅趟过了生与死的界河，月交付量还突破了2万辆，创下历史新高，王凤英成了“救世主”，把那个汽车专家嘴里判了死刑的小鹏汽车，硬生生拉了回来。何小鹏感叹道，花了一年时间，从去年10月份最低点向上重新拉起，真的不容易......

在我国新能源汽车市场，有两个重要的生死线，一个是月交付量过万，另一个是年交付量破10万辆，今年前10月小鹏汽车累计销量为101445辆。

完美搭档

当互联网大军杀入新能源汽车，“小鹏汽车们”与生俱来的“互联网思维”被视为对传统车企降维打击的“利器”，它能够对产品、服务、管理、商业生态等进行颠覆性变革。

造车新势力偏好赛马机制，鼓励内部竞争、对混乱有较高的包容度，崇尚小步试错、快速迭代，热衷打造爆款，组织架构去中心化，工作流程讲究直接，善于利用数字化的工具提升决策、管理与执行效率。

企业是一个类似于生物的那样“生命体”，有自己的成长周期——新创期、增长期、专业化期、巩固期、多元化期、整合期和衰退、复兴期。

在创业初期，组织简单，结果高效，造车新势力能够利用有限的资源，在极短的时间内打造出一个爆款车型，实现0-1的突破，比如它们的开山之作——小鹏G3、理想ONE、蔚来ES8一经推出反响不错。

经历高速成长期之后，企业规模扩大，组织复杂度指数级上升，规模熵增，管理失控、流程混乱、分工不明，人浮于事、相互扯皮、效率低下，从有序走向无序。

小鹏汽车内部流传这样一件事：市场部想在活动中向研发部门借用一辆工程车，结果“拉了一个40多人的微信群，仍然没有借到车”，最后只好打电话向研发副总裁求助。

创业型公司管理模式由于缺乏一个完整的、系统的、成熟的体系，随着高速成长之后，越来越无法适应规模化企业的发展，需要从互联网思维主导的私我方式回归到以制造业为中心的组织管理模式。

创业之初，小鹏汽车只是三个人的核心团队——何小鹏、何涛、杨春雷，短短7年时间，已经到两万人规模了，这时候就需要从“游击队”向“正规军”转变，即从创业型组织向专业化管理型组织转变。

王凤英的传统汽车人的背景，小鹏汽车的互联网思维能不能融合等都不是根本问题所在。

对于小鹏汽车来说，眼下最关键的是要进行专业化的转型，建立起基本的建章建制，专业经验丰富的王凤英正是天选之子，何小鹏得感谢她的前东家，给小鹏汽车送来了“神助攻”。

以前小鹏没有汽车硬件的专业高管，都是分管不同部分的人，没有一个统管全局的角色，这导致很多地方不专业，这在传统车企是很难想象。

王凤英曾提到，自己在长城汽车主要做了两件事，一件是战略，一件是营销，而这方面无疑是小鹏汽车最为欠缺的部分。

何小鹏坦言，在过去的三十年里，王凤英凭借深厚的行业经验和实践，缔造了一个又一个得到市场充分认可的现象级产品。

何小鹏敢于放权，用人不疑，疑人不用，而王凤英的工作特点是雷厉风行、注重效率，两人实乃天作之合，再唱“明君强臣”携手相知的佳话。

在她的主持下，小鹏汽车效率得到了质的提升，问题做到了快速反馈，让每一件事情都得到积极落实，最终让小鹏汽车涅槃重生。