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从今年开始，许多品牌因“价格战”步履蹒跚。预计未来三年，新能源汽车市场将经历一场激烈的竞争，众多新能源汽车品牌可能会逐渐退出市场。关键在于如何维持竞争地位，从众多品牌中脱颖而出。
回顾2015年，那时的新能源汽车品牌像是无组织、无纪律的游击队。但8年后，领先的品牌已转变为组织严密的正规部队。企业竞争已从规模大小转向了质量和效益，更注重整体的协调和高效，培养专业化的团队至关重要。
极氪的“精兵战略”显然是一种极其明智的人才管理策略。接下来，我将深入探讨极氪在人才策略上的基本思路，探索一流企业是如何培养团队的。
了解极氪，首先要了解背后的大环境。极氪所在的细分市场历来是品牌争夺的焦点。这片曾长期被外国品牌所占据的土地，如今随着电动化和智能化的趋势，为中国品牌提供了翻身的契机，极氪便捕捉到了这一机遇，目前发展势头十分迅猛。
就在交付两周年之际，极氪宣布，已累计交付量突破16万台，成为最快达成16万台交付量的国产纯电新势力品牌。而1万台、5万台、10万台，极氪都是最快达成，极氪速度不断刷新纪录。
极氪也是全球30万以上豪华纯电的销量冠军，在操控性能、产品技术等方面更是创造了多项行业记录，旗下全系车型也均是爆款，极氪001是1-9月30万以上纯电车型销量冠军；极氪009在三季度成为50万以上MPV销量冠军，是细分赛道引领者；极氪X助力极氪成为20万以上紧凑型车市场销量前十中唯一中国品牌。
从发展阶段来讲，伴随着极氪发展规模的扩张，虽然专业分工越来越细，但也不可避免地可能会遇到跨组织协同效率、后台资源响应及时性等问题，而精兵战略，正是极氪的应对之道。
不同行业，行业的不同阶段，都会导致精兵战略在打法上的差异，下面就详细看看极氪式如何因地制宜的。
第一招，底层逻辑：使命感激发
极氪CEO安聪慧：“我们绝大多数同事都是抱着创业而不是就业心态加盟极氪的，都是带着共创极致体验的出行生活的抱负来到极氪的，这也是极氪最提倡、最鼓励的创业者心态”。
极氪的使命是共创极致体验的出行生活，“共创”代表的是工作态度，“极致体验”代表的是以用户需求为中心的极致追求，“出行生活”代表对未来出行的美好期待。高度的意识统一，让创业者心态成为极氪员工的使命感来源，所牵引而出的积极态度、忘我工作的自驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展中最强的内核力。
极氪究竟是如何做到的呢？
在员工正式上岗之前，极氪都会通过培训，坦诚告诉员工“这是一家什么样的企业”、“未来的规划是什么”、“目前存在哪些优势或不完美”，从公司历史、现实与未来的角度回答使命感与企业发展、个人发展的内在联系；要求干部队伍以身作则，定期“照镜子”复盘自身存在的差距和问题，基于使命感的关键事件识别评价发展干部；按使命要求进行战略规划、分解，并通过有效手段进行战略澄清传达，让每个人都及时了解公司的战略方向和动机，建立组织目标与个人目标的密切关联，了解自身工作的底层原因逻辑，导向事业共同体的建立……
士兵走上战场前，首先要明确“为何而战”、“为谁而战”和“战斗的目的是什么”。极氪采取了一种从高层到基层的透明策略，确保所有员工都围绕同一个目标努力。通过这种使命驱动的方式，激发员工的热情，从而实现真正的价值创造。
第二招，精干组织打造：组织的互锁与闭环
实施精兵战略的目的,本质就是实现大体系力支撑下的精兵灵活作战，这也是当前很多企业组织变革采用的典型作战模式。体系力和精兵之间的内在关联是什么？
这点，极氪的处理非常巧妙，在安聪慧看来，体系力是“幕后力量”，精兵则是“放电尖端”，大体系的流程优化与小精兵的战力爆发，相互支撑协调，更有效达到作战目的。
安聪慧形象地用“接力跑”来形容流程。接力跑是一体化协同作战，用户端、产品端、支持端每个端口都有自己的流程，在自己的这段流程内你要快速奔跑，高效运转，不能给整体拖后腿；同时还要以关键业务活动和关键控制点为基础，对跨业务体系的流程建立互锁，共享同一个目标，把交接棒传接好，这样一个个环节流转下来，业务运作速度就会加快，就能跑出极氪速度。
而为应对业务及市场的快速变化需要，在组织设计上，安聪慧用“魔方”来比喻多能灵活的组织模式，要以战略性攻坚目标或挑战任务为驱动，建立“小而精”的“液态组织”，集中优势资源打透重点业务和领域。
极氪内部就已建立了这类敏捷灵活的液态组织形式“——X-Team，任何人都能以解决专项问题或推进某个创新项目为目标，在内部系统上发起成立X-Team，并担任“Team Lead”，承担团队“自管理”责任，实行“自运行”机制。一个X-Team由跨组织成员组成，团队成员基本控制在15人以内，有清晰的目标和任务分工，能够闭环地完成一个端到端的解决方案、业务交付或客户需求。
每个X-Team就像魔方一样，在不断变换组合过程中，实现了不同人才、技术、知识、经验的“流动”，通过这种模块化编组、魔方式组合、任务式联合的方式进行作战能量释放，激发员工的自驱力和创造力，强化了跨组织的敏捷协同。
从另一个角度看，优质的X-Team能够呼唤更多的炮火，使得资源向价值创造链条上聚集，未产生效果的X-Team就慢慢地被资源抛弃，从而淘汰，形成一个良性的循环。
第三招，精锐部队打造：人才高质量发展
所谓“精兵”，更意味着人才应该在质量上求改进，而不是在量上去求扩大。人才质量的高低往往决定了作战成败，而为提升人才质量，极氪采取精细化管理策略，严进严出，控制人力增长，盘活冗余人力，关注人才的选、用、育、留，使人员的价值和效率最大化。
比如在选人上，安聪慧提出了“ZEEKR+创业者画像”，ZEEKR被诠释为归零（Zero）、探索（Explore）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）的职业价值观，而“+”号代表的是危机感。安聪慧强调，正如自然界的进化源自物种对外部环境的快速适应，每个加入极氪的人一定要时刻保持危机意识，对内外部环境变化足够敏锐，基于战略需求持续进化自身能力和团队协作方式，随时应对各种风险和挑战。
而人选出来，并不意味着就是独当一面的精兵，还需要经过一段时间的战斗锤炼。
在人才培养上，极氪按照训战结合一体化、业务体系建设与人才培养一体化原则，围绕业务体系运转勾勒人才培养全景；在人才使用上，鼓励员工以组织目标为导向设置高挑战目标任务，安排高潜人员积极参与液态项目攻坚，让优秀的管理者到最需要支持的业务勇挑重担……
再奉上一个干货，极氪有一个“1+1＞4”的人才价值公式：“1”代表的是个体，每个人就是一个战斗单位，能够独立作战，但不同的人相互组合协同所产生的价值，不是简单的价值叠加，而是协同效应的最大化，能够发挥更大的影响力。
在发挥各自作战优势基础上，通过创造性的合作，塑造1+1>4的可能性；通过共享目标，在团队作战中互为支撑，共创1+1>4的收益；用最强的专业性和最优秀的作战能力持续创造更大产出，实现1+1>4的突破。
随着持续发展，极氪也展现出了更多对人才的渴求，今年前三季度，极氪智能科技新入职人才达5000人以上，其中既有前荣耀CMO关海涛、原华为智能驾驶部门担任负责人陈奇、原华为自动驾驶产品线核心团队负责人姜军这样的行业精英，也有刚从各大高校毕业的“职场00后”。现在极氪更向今年第四季度的交付发起全面冲刺，开启“抢人”大战，不断招兵买马，招聘人数达上千人。这些人才的加入，无疑为极氪带来了更加深厚的技术实力和行业经验。
在全球化战略驱动下，极氪成立了针对非欧市场的第三家销售公司，并将基于不同市场的需求打造全球化“精兵”战队，吸收全球人才，加速极氪的产品出海，技术出海，品牌出海。
极氪的精兵战略简要总结如下：核心动力源于使命感，坚实基础建立在高效紧凑的组织结构上，而作战实力则体现在一支强大的专业化团队中。以此战略为武器，极氪的未来潜力无疑是巨大的。
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