1.44万
引言：2023年7月1日，理想汽车公布6月交付成绩32575辆，在新势力品牌中率先月交付突破3万。有人提出“凭什么是理想”的疑问，有品牌开始学习李想本人通过社交平台频繁发声，也有品牌无数次在内部产品相关的会议上一次次提及理想L7、L8、L9……
一时间，理想汽车和李想本人成为行业内争相研究的对象。此篇根据公社长期以来对理想汽车的跟踪关注，尝试对大家的疑问和困惑，做出一些我们的解读。
事实上，李想本人的微博营销是表象，强大的产品力是行业共识的真正竞争力，而高组织效率更是背后打通各环节的核心驱动力。
还记得3年前车圈的“桃园三结义”吗？
李斌、何小鹏、李想三人勾肩搭背，艰难中寻求着谋生之道，于是兄弟三人喜提“电动三傻”之号。
3年时间过去了，目前来看，从“月销1万辆”和“持续亏损”的漩涡跑出来的，暂时只有理想。
2023年7月1号，理想创造了中国造车新势力新的里程碑——交付量突破3万辆。
最可怕的是，理想还不是“攒一波大的”才冲到的32575辆这一高度的，而是从今年年初的1.5万辆一路持续爬升上去的。
在这个BBA“人人喊打”的年代，真正打得过BBA的没几个，如今理想却真的威胁到了BBA的地位。
6月的前两周，理想仅通过三款车型，就超过了BBA任一品牌、同一时间段内、在中国市场全部SUV的总和。
对于理想来说，销量就是最拿得出手的“法宝”，屡试不爽。
4月12号，理想汽车凭一己之力，在车圈掀起了一股内卷的邪风——每周公布上险量。
一个月时间里，理想连续发了4次周度上险量，每次都是榜单中的第一名。
理想这波操作可让公社编辑们开心坏了，省得每家都得各查各的了。
但行业里有些人就不开心了，尤其是对于李想口中销量“仨瓜俩枣”的品牌来说，相当于公开处刑的频率从每个月1次变成了4次。
就在大家都等着理想公布5月第二周上险量的时候，李想却发了这么一条微博：“我们被很多同行投诉举报，所以暂时不能发布真实的上险量数据了，非常遗憾。”
结果谁也没料到，“不讲武德”的理想，仅仅漏发了一个星期，就开始按部就班地继续发周度上险量了，重新定义了什么叫“暂时不发”。
不仅如此，还转载其他平台的销量统计数据、对细分市场进行各种拆分再做新表……
除了销量以外，最让蔚来和小鹏羡慕的，莫过于——理想赚钱了。
从今年年初的月销量突飞猛进的过程中，理想的规模效应已经开始显现。从去年四季度到今年一季度，理想净利润已经从2.57个亿，扩大到了9.3个亿，成为了继特斯拉以后，第二家纯卖新能源车实现盈利的车企。
股价也从年初的19.5美元增长至35.1美元，增幅超过80%，总市值达到了365.8亿美元，跃居中国车企第二位。
理想为何能率先脱颖而出？背后究竟隐藏着什么样的秘密？
01. 微博之王，流量不愁
6月初，理想汽车被友商长城汽车封了独特的外号，名为——“微博之王”。
包括我在内的许多人，都很认同理想“微博之王”这个外号，因为李想确实是全中国最爱发微博的车企CEO，没有之一。
光是今年6月，李想就发了80多条微博，几乎每天都会来上3-4条。
李想的微博不仅密度高，有时“味”还冲。
无论是友商、媒体、甚至是网友，只要戳中李想的“爆点”，他必会站出来怼上一番，时不常还会曝出点不为人知的行业内幕，有时还会带点黑色幽默。
总之，对于喜欢“吃瓜”的群众而言，李想非常对“味”。
正因如此，李想微博拥有200万+粉丝，毫不夸张地说，把除他之外全中国汽车CEO的微博粉丝量全加起来，还不到李想粉丝量的一半。
也怪不得好多人误以为，李想成天除了发微博其他什么都不干。
在这个万物信息互联互通的时代，流量即财富。
相比请明星代言、投公交地铁广告板等等相对传统的传播方式，微博这个天然免费的流量池，用好了之后就是省钱又省力。
但，身为堂堂车企CEO，如果只是每天发发微博就能做好的话，那真就“我上我也行”了。
实际上，李想运营微博，除了获取流量以外，还有着更深层次的意义在里面——通过网络与用户接轨。
比如，网络上经常有人抱怨，增程模式“有电一条龙，没电一条虫”。
对于这些诉求，李想真的去和工程师探讨，并给出了相应的解决方案了。
今年5月，李想就透露下一个OTA版本将通过功率并联技术，解决增程车型低电量时加速性能差的问题。
距离李想首次说这件事仅仅过去了半个月的时间，理想就落实了4.5版本OTA，理想全系车型的加速能力均有提升。
其中理想L8车型在高性能模式下，低电量时的零百加速成绩提升了20%之多。
理想产品定位精准，把“奶爸车”做到了极致，进而打造出了爆款产品，这已经是行业普遍共识了。
但，理想汽车是如何做到的呢？
其实一句话就能总结：理想汽车没有“闭门造车”。
李想本人是干汽车媒体出身，从创办媒体到离开的这10年间，李想比某些高高在上不接地气的车企高管，跟用户接触要深得多，所以他更能理解用户到底需要什么。
而现在的李想“高强度冲浪”，高频发微博，正是为了更敏锐地get到现阶段的用户诉求，从而更快速、更准确地定义下一款产品。
相比早期雷军造手机“用户要什么，小米给什么”的策略，理想“超越用户需求”的造车追求更进了一步：用户要什么，理想给用户更多。
有意思的是，我近期接触过几个理想内部的员工，无论是负责工厂生产端的还是一线销售人员，都不约而同地跟我调侃道：“想哥在用微博指导我们工作。”
理想内部员工大都是比较认可这件事的。
02. 李想“嘴快”，理想“手快”
能做到get用户诉求，精准定义产品……就能复制理想汽车的成功吗？
很难，因为这两件事仍然浮于表面。
李想本人近期不止一次地向外界透露“理想成功学”时，都离不开一个关键词叫——组织效率。
换而言之就是，光李想“嘴快”是不够的，理想团队“手快”同样关键，这在许多地方都有所体现。
有次公社编辑小哥去北京蓝色港湾逛街，吃完饭顺便逛到了理想商超店，当他脚踏进店的那一刻，立刻就有店员进行热情的接待。
当他看车过程中，临时起意想试驾一下理想L7的时候，并没有遇到像很多传统4S店一样“见人下菜碟”的回应，说“您必须得预约才能试驾”，而是热情的回答“当然可以”。
然后，这位销售立马拿来了试驾登记簿让编辑小哥签字，紧接找了把车钥匙就带编辑小哥往地下车库走，在去下地库的路上也没闲着，拍了一下编辑小哥的电子驾照作为留存。
从编辑小哥提出“试驾”两字，到完成登记，再到坐到试驾车里，整个过程仅仅用时2分钟不到，体验非常丝滑流畅。
销售端是如此，研发、供应与服务端亦是如此。
在理想4月份上海车展上首次对外宣布开启“双能战略”，即将在今年正式迈入纯电领域。
看似理想在纯电动作上“慢人一步”，但技术研发上，理想一点也没闲着，落地就是800V高压平台+超充，领先于市面上绝大多数400V车型一个代际。
更离谱的是，理想进军纯电这事刚发布不久，就已经有人在高速服务区拍到已经建设完成的理想超级充电站了。
据理想汽车官网显示，理想目前已经建成开放28座超充站，还非常细致的标注了超充站具体在服务区的什么位置。
纯电车还没影，超充站先行，理想对于“先有鸡还是先有蛋”的问题没有丝毫的犹豫和纠结。
最近两年有很多品牌在发布新车之后，都会犯“拖延症”。
具体表现就是，开了场隆重的新车发布会，感兴趣的用户到店里想看新车，结果发现店里根本就没上，白跑一趟。或者用户试驾完新车感觉很满意，想要立刻下单，结果销售告诉用户现在没车交付不了，至少得等俩月。
拖着拖着，用户的购车意愿就被磨没了，很多品牌都在这方面栽过跟头。
但理想在这方面可谓正面“标杆”，上市即试驾，试驾即交付，节奏非常紧凑。
到今年，大家都学“精”了，“上市即试驾，试驾即交付”几乎成了新车发布会中必不可少的一句话。
不过，面对友商们在这方面的进步，理想却并不担忧。
就拿理想负责智能制造的“一把手”，常州工厂厂长李斌的话来说：“上市即试驾，试驾即交付，学起来很容易。但交付即上量，没几个能学得会。”
理想所谓“交付即上量”，确实不假。从理想L9交付首月就实现了单车型交付量破万，而理想L8和L7两款车型，也在都在交付的第二个月里迅速实现了单车型月交付过万。
汽车是个复杂的工业产品，包含上万个零部件。对于一款新产品来说，如何通过调整产线从生产老车型过渡到生产新车型，往往需要大量时间去适应，也就是所谓“产能爬坡”。
即使订单堆得再多，产能跟不上来，一样会拖垮整个交付节奏，造成订单流失，这也是马斯克曾提到过的“产能地狱”。
理想迅速攻克产能爬坡这一难题，其实也是高组织效率的一种体现。
但新的问题又来了，理想高组织效率的背后，究竟是如何实现的？
03. 降低沟通内耗
就社长目前的分析来看，理想组织效率高的原因可以归结为两点：
一是降低沟通内耗，二是把人的潜力发挥到极致。
先说说理想是怎么降低沟通内耗的。
根据李想去年做的一次分享，每个新招进理想汽车的员工，他都会亲自进行一次培训。
培训的内容很简单，就是让每个新员工理解：我们是谁？做什么？今后怎么发展？
即便车轱辘话已经说过千百遍了，李想仍然不厌其烦。因为他始终认为，把团队的所有人拉到一个屋檐下，才能减少认知层面的内耗。
作为一家互联网团队出身的车企，理想延续了其互联网属性，巧妙地使用着各种数字化管理工具，来提升团队整体的沟通效率。
在工作流程管理方面，理想使用了一套飞书定制的线上系统，理想的高层会将自己的工作目标、进度、例会纪要，定期上传到系统上。
领导们每天都在干什么，对于最基层的员工来说是完全透明的，员工以此作为依据，同步自己的工作流程。
更关键的是，这些信息都是跨部门可见的，比如自动驾驶部门可以看到底盘研发的人在干什么，研发人员能直接看到销售端哪款车卖得好，哪个配置用户更爱用。
这样做的好处，不仅仅可以做到沟通上的高效率、无障碍，还可以让团队更像一个整体，从而造出更像 “一个整体”的车，避免功能与功能之间相互割裂。
在工厂生产管理方面，理想自研了一套“连山系统”，用来记录和实时监测工厂各个设备、各个零部件的运行、生产数据，比如每个零部件的独立编码、合不合格、焊点有没有焊到位、有没有返修件之类的，每一项数据都可以精准溯源。
据说，这套“连山系统”记录的数据及其精细，一辆车上的每个螺栓拧了多大的力、拧了多深、拧了多少角度，都能记录下来。
之所以“连山系统”设计如此精细，就是为了尽可能的减少扯皮，进而防止意外停工导致减产。
除此之外，这套系统还可以做到产线“缺料预警”，不像传统工厂一样，需要人工实施盯着产线物料，很大程度上节省了人力成本，提升了效率。
对于上游合作伙伴之间的沟通，理想也在追求尽可能的低沟通内耗。
具体表现就是，理想非常倾向于选择国产生产设备和零部件，这可以减少语言不通产生的沟通障碍。
比如，理想常州工厂冲压车间，2018年投产的第一条产线用的是瑞士ABB集团和台湾某机床厂合作的；而2022年投产的新产线，是跟济南二机床厂深度定制的，后者的生产效率比前者更高。
再比如，理想在自动驾驶芯片选择方面，率先尝试选择与地平线这家国产芯片厂合作，经过双方共同调试，自动驾驶能力一点也不比进口方案差。
更重要的是，按李想本人的说法是，地平线有项目组直接进驻理想汽车，“他们比我们理想的同学还要拼”，在这样高效率的沟通下，进度想不快都难。
04. 把“人”用到极致
再来说说，理想是怎么充分挖掘“人”的潜力的。
几位理想的员工都曾跟我提到，理想对个人制定的工作目标，都是能用数据量化的全部量化。
比如，到店转化率、广告投放流量，都是以提高%多少，高于同行%多少为目标，同级别交付量排名多少名以内，研发项目规定几月完成就几月完成.....
不存在类似“做到行业领先”、“把功能做成熟”这种虚头巴脑的目标，也不存在“虚高”到根本完不成的目标，理想给每一位员工制定的目标都“清晰且扎实”。
只要员工努力，就能完成目标，下个周期把目标稍微定高一点，员工就可以在一步一步“摸高”的过程中，获得“成长”。
无论是理想总部、还是工厂车间门口，关于如何提高工作效率，提升自我能力方法的海报，几乎随处可见。
我印象里上一个这么干的企业，只有华为一家。
对于华为的成功，或许很多人都会归结为它的 “狼性文化”。
很多企业都致力于把“狼性文化”复制到自己身上，到后来却往往死于无意义的内卷。
究其原因，这些老板只get到了“狼会厮杀”，但却忽略了最重要的“狼要吃肉”。
对于“狼要吃肉”这件事，理想汽车是理解的。
因为理想员工的工资，也在随着理想汽车营收的节节攀升而明显提高。
据理想汽车年报计算可知，从2021年到2022年，理想研发人员人均年薪从60.8万元增长到了78.5万元，销售+管理人员人均年薪从21.3万元增长到了28.1万元。
只要足够努力，工资就能涨，生活就会变得更好。
只要自己成长，理想汽车就会成长，员工会坚信自己就是理想汽车的一部分。
在正向激励下，懒惰被克服了，人的潜能被激发出来了。
理想汽车成立之初，被很多人认为是不太靠谱的互联网跨界“异类”，想要招到大量汽车行业内高资历、高学历的顶尖人才非常困难。
李想当时能做到的，只有把身边认同自己的“普通人”用好。
如今，他们当中的很多人已经从“一介草根”，成长为了能独当一面的高管。
正如理想汽车8周年之际，在全员信中再次强调的，只有持续迭代成为更高效的组织，企业才能长期保持竞争力，“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。
05. 写在最后
月交付突破3万台，理想是中国豪华品牌中唯一做到的。
在这背后，李想本人的微博营销仅仅是表象，从一把手的角度去关注用户声音，才造就了理想汽车对产品的精准定义。
而先进的技术研发和强劲的生产供应能力，得益于高组织效率。
高组织效率的背后，离不开合理的组织架构，以及对于“人”潜力的充分挖掘。
如今，我们也可以看到，很多目前遭遇挫折的品牌，也都在尝试通过组织架构调整，寻求下一阶段的突破。
车企的运营模式，在电动化与互联网的新浪潮下，正在发生着翻天覆地的变化，理想恰恰成为了这场“组织变革”的先行者。
这何尝不是一种进步？同样值得被刻在中国汽车工业的历史长河中。
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