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作者 |张坤 王一萍
编辑 |王鑫
来源 |汽车预言家
“债转股”让深陷危机的神龙汽车挺了过来，也成为了未来几年发展的垫脚石。
随着“债转股”的完成，神龙和中国汽车一同走进了新世纪。回顾过去的十年，人们对神龙充满太多感叹，感叹一款富康可以支撑一个品牌走那么“远”。但更多的还有可惜，可惜有着国家项目“出身”的神龙，却不能如愿引领中国的家轿市场。虽然这些问题随着时间的发展而被大多数人淡忘，但每一位管理者和神龙人都没有放弃。
神龙渴望改变。
一场本质上的改变从2001年开启。因为神龙那位年轻、文静、无法让人看穿的领导者，神龙找到了十年间车型引进步伐缓慢，屡屡错过中国车市“井喷”时机的问题所在，同时随后在一年的时间中迅速解决了合资方层次不对等问题。
随着中法双方站在同等的位置上，神龙放弃“富康”品牌，向“标致”、“雪铁龙”双品牌过渡，东风与PSA的合作开始全面升级，以集团层面对神龙汽车进行市场销售和技术引进合作。
从此，神龙进入了一个全新的发展时期。而第一代爱丽舍，就是这个新时期的开始。
|被迫成为中国第一家债转股车企
在中国屈指可数的几大合资轿车制造厂中，比起大众和通用等合资轿车厂来，东风集团旗下与法国合资的东风标致雪铁龙(即原来的神龙汽车)公司运气最差。
该项目的注册资本只有25.8997亿元，但是在1992年项目破土动工后，神龙就决定要分两期建成年产30万辆轿车和40万台发动机规模的中国数一数二的大型轿车制造厂，单一期投资达到15万辆的投入，就要达131.58亿元人民币。
因此当时的生产经营资金几乎全靠贷款维持，企业负债率一度高居92%。而富康首推的两厢轿车在最初的市场表现很差。1997年试生产时，预算亏损已达到28.5亿元人民币。2000年一期工程完工时，神龙公司已经背上130亿元债务的沉重包袱。
2000年5月至2001年4月，神龙汽车实施债转股，将神龙的23.4亿元的银行债务转化为国家开发银行、东方资产管理公司分别16.7%的股权，成为国内首家进行债转股的中外合资企业。
债转股只用了10个月时间就完成，不仅解决了神龙汽车公司偿付银行本金的压力，仅单月平均利息支出一项就减少了1500万元，大大减轻了企业的资金压力，同时还创造另一个意外的资金来源。由于法方要维持中法双方“7：3”的持股比例，法方再次向神龙注资1.2亿美元。这相当于成功地引进了10.233亿元人民币的法国资本。
债转股后，神龙公司注册资本由原来的25.89亿元人民币增至约60亿元人民币，实现了增资扩股。神龙汽车的资产负债率降至62%，同时，财务成本极大降低后公司也有能力将每辆富康轿车的零售价调低约10万元，加强了产品的市场竞争力，使得神龙汽车于当年就实现了扭亏为盈。
2001年实行债转股之后，成立12年的神龙汽车成为国内股权最为复杂的中外合资汽车企业。其中，东风汽车公司占31.9%，PSA集团占25.6%，雪铁龙公司占3.2%，标致公司占3.2%，法国巴黎银行占0.5%，法国兴业银行占2.1%，国家开发银行占16.7%，东方资产管理公司占16.7%。
这是当时合资车企内最复杂的一套持股比例。它的出现，给了神龙一个喘息的机会。但这不足以解决神龙的所有问题，神龙还需要更进一步的突破自我。
|只靠富康，打不了天下
2000年，在迎接21世纪曙光到来之年，富康轿车整车销量已达5.2万辆，市场占有率已提高到9%，经营绩效已实现全面盈利……似乎所有的指标都在向好，神龙将进入新的发展阶段。
虽然那时的神龙虽然通过债转股安然走过来自资产负债和工厂建设两方面的困境，但回归到现实中，十年过去了，“只靠一款富康”打拼的神龙汽车，已被上海大众、一汽-大众远远抛在了身后，销量相差四五倍之多。
进入21新世纪，2001年中国经济进入飞速发展阶段。国家第一次明确拓宽消费领域，鼓励轿车进入家庭；在相关公告中，国产轿车价格。被放开，国产轿车消费被促进；国家863计划电动汽车重大专项启动，电动汽车被重视；中国加入世界贸易组织，人民生活消费直线上升……
事实证明，只靠一款产品打造一个合资品牌的实验并不成功。市场的竞争不会等待任何一个企业。
在神龙处于黑暗与光明夹缝之时，不满35岁刘卫东调任神龙公司总经理，成为东风汽车最年轻的二级板块总经理。
巧妇难为无米之炊。即便执掌神龙100多亿元资产，刘卫东也无法只凭一款富康产品将神龙从困境中解救出来。在“能否重塑神龙”的目光注视下，刘卫东面对的是“重改富康”还是“引入全新车型”。
但神龙给刘卫东的适应时间并不多。为了让神龙迅速在市场当中找到全新的站位，刘卫东只花了不足八个月的时间，就决定推出9.78万元的富康“新自由人”，率先打破了中档经济型轿车消费者期望在10万元以下的心理价位，被称作是“冬天里的一把中国火”。
虽然神龙当年以5.3万辆的销量取得在华生产中档轿车增幅第一的佳绩，但刘卫东对此并不满意。
经过刘卫东长时间的调研，神龙在2002年果断地放弃了为富康988“变脸”的计划。并在计划推出爱丽舍车型。神龙的这一举动不仅令整个车市震惊，也在神龙内部引发了热烈的讨论，因为它放弃的是对富康的延续。
有神龙员工回忆，很多员工认为经过十年的发展，富康虽然不能称之为一款成功的产品，但老三样的属性，使它在消费市场当中已经具备了一定的基础和认知，神龙应当基础上继续夯实基础，而不是重新来过。
不过在刘卫东看来，时代已经发生了变化，如果说老三样时代，神龙可以在品牌经营、形象宣传上继续着重强化“富康”或“神龙”加“富康”的单一产品品牌，甚至可以将这一产品继续延续。但随着中国汽车市场市场化程度的加深，神龙必须要对市场化做出反应。目前中国的市场已经不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。加入世贸组织，更加强了这种紧迫感。
就在这种紧迫感之下，以刘卫东为班长的神龙团队，还同时在摸索一件大事。
|打造一场“对等”的联姻
在很多人的评判中，产品、资产、工厂是制约神龙发展的主要问题。只有站在更高层面上才能发现，神龙作为一家合资公司，它跌宕起伏的原因需要追至中法双方内部。
如此简单的道理直至刘卫东上任后才被彻底重视起来。
在到任后的几个月时间里，他就很清晰的总结出神龙发展缓慢的两个重要原因：一是法方不够积极，雪铁龙当时股权占比仅有26.9%，这直接导致其在车型、技术、资金等方面支持不够。二是中法双方的思想观念没有彻底融合，法方不能按照中国汽车市场的需求进行合作发展。
这其中，有很大程度的历史原因。在1992到2001年的十年中，与东风合作的是法国雪铁龙公司，而它只是PSA集团下属的一个销售公司，并不具备产品开发能力。换言之，雪铁龙只负责卖车赚钱，因此在东风的车型、技术引进等战略层面没有决定权，这也是一款富康打拼十年而无新产品跟进的主要原因。
刘卫东对于如此低层次的合资极不看好，他当时甚至放出了如果不改变过几年就会关门的狠话。一边是恨铁不成钢，另一边是绞尽脑汁的想办法。“要么结束与雪铁龙这段不死不活的‘婚姻’，重新寻找合作伙伴，要么扩大合资范围和档次。”
在东风集团的支持下，神龙公司制定了：必须提升层次，必须源源不断地开发新产品的新目标。
朝着新的目标，2001年9月，时任东风公司总经理、神龙公司董事长苗圩、刘卫东来到法国PSA总部，提出进一步强化神龙公司投资的建议。PSA集团对其来意表示了解，并立即成立了工作小组进行磋商。
但对于东风方面的提议，PSA方面的反应却十分缓慢。一方面由于该集团在中国投资的两个项目均不成功，除了武汉神龙，PSA旗下的标致早年曾兵败广州，从此一蹶不振，使整个集团对于中国市场始终畏手畏脚；另一方面其在西欧市场战绩辉煌，2001年在该地区销售量达250万，始终低迷的中国市场显得无足轻重。
据PSA资深员工回忆，当时在PSA内部，对于提升神龙合资公司经营水平产生了巨大的分歧。一部分人认为，神龙成立将近十年，没有达成经营预期的核心是神龙没有找到市场的需求，这并不是加大投资水平能够解决的；而另一部分人则认为，中国正在进入快速的上升通道，此时加大对神龙的投资将有利于PSA在中国市场的进一步突破。
就在PSA内部唇枪舌战之时。东风与日产签署合资协议，这无形中对PSA形成了刺激。
在此关键时刻，刘卫东找到了标致家族的继承人蒂埃里·标致，二人在经过长谈之后，蒂埃里·标致决定说服PSA董事会启动和东风的合资合作。在蒂埃里·标致 的运作下，PSA紧随日产，与东风签署“全面提升合作层次，扩大合资”的协议。
双方对神龙再次注资10亿元，导入全新共用生产平台，同时生产雪铁龙和标致系列产品，以保证2003年神龙公司在两个品牌上每年都能推出一款新车。
2003年，新的神龙汽车有限公司成立：其中文名称保持不变，英文简称则由“DCAC”（东风雪铁龙汽车有限公司的英文缩写）变更为“DPCA”（东风标致雪铁龙汽车有限公司的英文缩写）。这标志着神龙正式成为PSA和东风合资成立的合资公司，合资合作的水平和程度显著提升。
一年之后，东风汽车公司总经理苗圩和PSA标致雪铁龙集团总裁佛尔兹共同签署了备忘录。双方明确规定将按两步共同回购中法银行和资产公司所拥有的神龙公司股份。
按照计划，东风与PSA应在2003年年底之前完全收购中外债权银行的股权，但是，由于资产评估以及回购定价问题，造成股权回购的时间表一直推迟到2004年5月。
根据债转股时的协定，这些股权将按照1：1的定价由原公司全部回购。但此后，国务院办公厅出台(2003)8号文——《关于进一步做好国有企业债权转股权工作的意见》，规定：“金融资产管理公司向境内外投资者协议转让股权(不含上市公司国有股权)时，其股权定价须经符合资质条件的资产评估机构进行评估。”该文件否定了最初的回购协议。
此时，在神龙公司之外，东风与PSA又共同成立了东风雪铁龙和东风标致两家公司，神龙作为制造厂虽然依然存在，但是直到现在，神龙公司仍然处在亏损边缘，如果按照国务院8号文件进行重新评估，资产管理公司每股股权必定低于最初的价格，按照市场规则，这些资产管理公司当然不同意以这样的方式退出。
2004年9月底，神龙汽车总经理刘卫东宣布公司将以23亿元人民币回购股权，这意味着回购是按最初的价格1：1全部回购。但是，考虑到神龙的财务状况，分几步操作。9月首期股权回购获国家批准，国家开发银行所持全部16.7%和东方资产公司所持有的约7.7%股权出售给了东风和PSA。
首期回购后，神龙公司最新股比为：东风汽车公司40.9732%、东方资产公司9.0268%、法国PSA标致雪铁龙集团40.9322%，法国雪铁龙公司3.1946%，法国标致公司3.1946%、法国兴业银行2.142%、法国巴黎银行0.5357%。中法方比例50：50。
此后，神龙又启动了二次回购。直到2004年年底，中法金融机构所持有神龙的股份，才分别被东风汽车与PSA标致雪铁龙集团全数收购，最终形成东风与PSA集团50：50的股比关系，债转股正式推出了神龙的历史。
至此，神龙汽车的合资双方由东风与雪铁龙升级为东风与PSA集团，一场真正对等的“联姻”正式开启。
|神龙掀开新篇章
在与PSA展开谈判，逐步回购债转股的同时，神龙也同步开启了全新车型的市场化进程。
2001年神龙公司欲以新车改变格局，引进萨拉毕加索。这是一款非常具有设计感和独特水滴造型的汽车，其2.0L发动机版本售价接近20万元。此配置，加此价格，萨拉毕加索打动了具有一定经济实力，且能接受这种前沿设计理念的人群，如律师、医生和媒体人等，但如此定位注定无法其上量。
在此之前，神龙公司主要销售的车型就是富康车，这款基于雪铁龙ZX轿车技术平台上的车在驾乘舒适性和经济性上都有着出色的表现。但是随着市场的发展以及消费者对车型要求的不断提高，原本相对比较单一的车型已经无法满足很多消费者的需求了。而此前神龙向市场推出的萨拉毕加索无论从造型和外观都极具现代感，但是由于其销售市场定位于细分市场，所以不能成为替代富康的车型。
推出外形时尚现代又符合大多数消费者审美观念的轿车就成了必然的趋势，原本这个机会要交给雪铁龙公司，但它却报出了1亿多元的开发费用和36个月的时间周期。神龙汽车犯难了：一方面，对方条件难以承受；另一方面，已经在合资造车道路上摸爬滚打的神龙汽车也想看看自己到底有多大能力，能不能自己做？
神龙汽车最终选择了自己做。结果我们都很清楚：他们在雪铁龙ZX车型平台上推出的全新车型爱丽舍——中方承担90%以上技术工作，神龙汽车拥有其完全知识产权和5项外观专利。这款车自2002年6月投放至今，其累计销量已达50多万辆。更让神龙汽车人振奋的消息是，2003年爱丽舍车型开发及工业化项目获中国汽车行业科技进步一等奖。
爱丽舍一名源于位于巴黎香榭丽舍大街的法国总统官邸——爱丽舍宫。据当时的神龙高层所说，从爱丽舍开始，神龙之后的车型均采用法国经典景观命名。这样在爱丽舍之后，才有了塞纳（河）、凯旋（门）、世嘉（法国地名）。
作为神龙富康的继任者，爱丽舍该车一经投放市场，迅速出现了一车难求的火爆场面，一度成为家轿市场的风向标。
之后的10年中，爱丽舍一直是神龙公司的主力车型之一。爱丽舍为当时神龙的下一步发展提供了成熟可借鉴的意义，也凭借富康打下的良好口碑和自身的产品实力成为后来中国汽车历史中的“新三样”之一。
爱丽舍的诞生为神龙实现了初步改变，除了半年2.9万辆的销量外，其还成为当时国内新车投放销量最高的车型。而随后神龙也在产品结构上形成了富康、爱丽舍、毕加索、赛纳四大系列、十几个品种，手动、自动挡齐全，单厢、两厢、三厢的多车型的轿车产品系列。
刘卫东的到来和爱丽舍的增添，一举改变了神龙十年产品单一的局面，神龙也看到了新的希望。最为关键的是，这是神龙第一次自我洞察结合市场推出的全新车型，而且相比成立初期的阜康试水。这款车展现出了强大的市场竞争力。
作为一家合资公司，神龙要自主开发的能力，也要有为中国市场服务的意识。在市场丰盈的基础上，神龙、东风和PSA集团随后分别建立了自己的研发中心和团队，研发中心的设立拉近了法国品牌与中国汽车消费者之间的距离，更多中国消费需求开始被融入产品当中。
神龙是当时国内少有运营两个品牌的合资企业，无论在品牌、产品、技术等方面，PSA集团已可以提供有效的支持。2003年后的神龙，全新的一页已经掀开，底层的逻辑也已经完全搭建成功，一切都都蓄势待发。
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