十年1000万辆背后，吉利用对了多少人才？

6月3日，北大光华管理学院案例正式发布《浙江吉利控股集团的海外并购与全球化发展之路》，这是吉利并购沃尔沃后再一次被作为成功发展案例进行详细解析。

在吉利沃尔沃成功发展的十年中，越来越多的企业将学习的目标放在吉利上，尤其针对吉利与沃尔沃的销量提升、产品研发、技术升级等方面，这些都是吉利沃尔沃十年发展过程的成果，也是中国汽车企业走向世界，实现全球化发展的重要组成。另一方面，吉利沃尔沃也得到哈佛商学院、中欧国际工商学院、清华大学经管学院、复旦大学管理学院等全球7家顶级知名院校长期关注与深入研究。

随着吉利与沃尔沃的融合发展，吉利在近几年中陆续收购了宝腾路特斯，入股戴姆勒、入股沃尔沃汽车集团等，同时也在欧洲、东南亚等市场实现了突破性发展。对于吉利当下的一系列全球化发展战略，有人认为这是吉利和沃尔沃的另一项成果，正因为如此，才有了接下来的成果经验。

面对吉利沃尔沃的成功，不同企业可以从不同角度总结出多项经验。此次，从全新视角出发，行业以企业管理、人才模式、文化融合为方向，着重解读全球发展中独到的吉利人才经营。

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吉利沃尔沃10年背后的人才基础

在吉利沃尔沃发展的十年中，多数人看到了吉利走向全球的明显变化。其中，吉利汽车的销量从2009年的32.7万辆增至2019年的136.2万辆；净利润10年增长近10 倍，2018 年净利润达到126.74亿人民币；与此同时，吉利在品牌价值、技术等方面到了新的制高点。

成绩背后离不开人的因素，在吉利一个个成绩背后，是这家企业围绕人才开展的一系列工作规划。吉利控股集团董事、常务副总裁兼CFO李东辉曾表示：“在国际并购中，存在“七七定律”。即有70%的并购都未能实现预期的商业价值，而其中，70%的原因是并购后的文化融合失败。”从这一方面看，吉利沃尔沃的关键则是吉利与沃尔沃文化进行了完美融合，并在此基础上进行了全球化的人才吸引和培养。

吉利控股集团副总裁魏梅认为，一家企业的战略部署首先是对人才的部署。数据显示，目前吉利控股集团在全球发展中拥有数百位有影响力的外国专家，30多位国家级高层次人才；来自全球40多个国家近5万名外籍员工，占比达42%。在2020年中，吉利人才队伍将进入快速转型期，在自动驾驶、智能网联、轨道卫星等领域对于数字化、高精尖人才需求规模近1000人，同比增长超过40%。

对于每一位人才的引进和培养，吉利汽车都进行了全面的考量。据了解，吉利自1997年开始共创办8所院校，包含职高到研究生院多种教育机制，有效支撑吉利汽车事业的发展，目前吉利汽车有超过10%的员工来自旗下院校。

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吉利全球战略下的“人才观”

对于吉利的发展管理，吉利控股集团董事长李书福曾对外总结：吉利人才创新的成败决定了吉利战略的成败。在此基础上，企业人才管理需要具有战略性、前瞻性，以实现组织战略目标为根本目的。

清华大学中国经济思想与实践研究院创作院长李稻葵曾指出，吉利每一次大动作背后都有很强的文化融合能力，特别是在不同时间、不同形势下建立的全球人才体系，能够为吉利的业务发展发挥关键性作用。

自2010年以来，吉利全球化步伐加快，有人将吉利的成绩归结于收购沃尔沃汽车，但了解吉利这些年发展的人明白，吉利并购沃尔沃汽车是吉利走向成功的开始而已，收购让吉利的整个企业思考管理模式发生了彻底改变。

彼得·霍布里，现任吉利汽车集团副总裁，也是吉利2010年并购沃尔沃汽车后吸引到的海外人才代表之一。他曾向汽车预言家介绍，吉利控股集团董事长李书福不像其他企业管理者，他是一位对汽车有思考的人，也是一位善于和同事沟通的人。李书福与彼得甚至为了吉利与沃尔沃汽车的标志进行了数月的探讨，互相用明信片与太空等各种比喻来充分沟通。这也给了吉利很大的启发，不同文化下培养出不同的人才，只有在充分了解后才能发挥人才的更大作用。因此，吉利在海南也建立了全球文化研究中心，研究不同领域的文化，从而让吉利成为一家全球性企业。

基于全球发展的深化变革，吉利创建集团化人力资源管理体系，以通过全体员工的共同参与经营，实现个人与团队经营目标双赢。吉利战略转型2013年进入第三阶段，在新目标的激励下，李书福要求将发展思路从产品线管理向品牌线管理的方向进行转变。基于此，吉利在人才使用上进行了部分调整。

发展至2014年，吉利提出“精品车战略”，为满足业务快速发展的需要，吉利以“三支柱”模型对人力资源进行重构，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。

在近三年中，吉利在进行全球化发展的前提下，顺利完成了宝腾、戴姆勒等一系列海外合资并购。为更好的支撑全球化业务拓展，吉利打造“N支柱”，使人力资源管理工作更加智能化和内部市场化。吉利汽车集团副总裁杨学良曾这样描述吉利的“N支柱”管理模式，人力资源N支柱模式是支撑吉利业务发展的关键，其中包括专家委员会、企业大学、共享服务交付中心等。

随着企业全球化、科技化转型，吉利的人才管理在2019年进一步转型，以人才与文化驱动，从人才战略，人才赋能，人才体验三个纬度构建了全球化管理模式–SEE模型。即要求吉利人才能够看见未来、看见价值、看见需求，从不同层面上做到符合吉利全球化发展的要求，从而助力吉利由传统车企向全球科技创新型企业转型。

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吉利如何打造复合型人才圈？

在汽车行业中，李书福一直被认为是一个成功者。除了他带领吉利在汽车市场中快速发展外，更在于他吸引了一大批汽车行业的顶级人物，也培养了一大批内生型人才。

其中，吉利控股集团总裁，吉利汽车集团CEO、总裁安聪慧等都是内生型人才的代表，在与吉利共同成长的20多年中，他们成长为企业的“战略部署者”与“战术执行者”，为吉利汽车的发展奠定了人才性格。

按照吉利长期以来的人才管理战略，李书福认为：“大樟树需要从外移过来，但也要自己种小树苗，让它们自然成长，最终形成一片茂盛的森林。大樟树与小树苗一起成长，相互融合适应不同的环境，这是森林壮大的必经之路。”

为了更好的整合全球资源吸引全球人才，在关键领域创造协同效应，吉利还与英国考文垂大学、比利时根特大学签署合作备忘录，联合启动国际人才培养计划，打造未来高潜国际人才，实现人才领域的高效融合。

针对不同领域、不同层级的员工，吉利秉承把合适的人放在合适的岗位上，打造以任职资格为基础的员工发展通道，构建了管理通道、专业通道和技能通道，并相互打通，以此保障员工各尽所能，各得其所，积极性和创造性也得以充分发挥。尤其经过今年疫情，吉利愈发重视人才的作用，并为提升员工绩效与能力持续探索新的模式与方法经验。

在此基础上，吉利实施的“蓝海计划”就是在激活组织的的前提下，针对不同员工的工作情况进行培训发展。因此，吉利所做的不仅是根据员工能力分配岗位，而是给予员工更大的提升空间，以在更大的平台进行发展。

相比其他汽车企业，吉利的人才圈是动态的，也是全面的。由内而外，吉利扩大了整个人才体系的建设范围；从基础员工到高层领导，吉利也通过不同方式实现了人才系列的多样性与适配性。