1.27万
营销“三大核心任务”
事实上，一汽大众早在2007年，就提出了到2012年实现百万辆的产销目标，因而构建“百万辆”体系能力，则成为胡咏上任后迫在眉睫的任务。
“因为增长的速度很快，实际留给我们的只有两三年时间”，应对高速增长和渠道压力的挑战，胡咏提出了“三大任务”：必须建立行业领先的终端销售渠道、构建支撑“百万辆”销售的体系能力；同时，努力实现高质量销售，抓好“成长中的质量”。
而对于这三大任务，他又分别做出详细的应对策略，即通过“经销商合作发展计划”，打造行业领先的终端销售渠道；用“销售公司体系能力提升计划”构建能够支撑百万辆营销的体系能力；同时结合有针对性的方法，实现各个环节效率和质量的提升，最终实现“高质量的销售”。
首先，“经销商合作发展计划”又有三大支柱，包括狭义的网络发展、协助经销商能力提升以达到广义的渠道能力提升，以及为此提升本部对经销商的支持和服务能力。“这三个支柱可以构成一个广义的渠道能力，我们通过这样的能力建设，最终实现能够支撑百万销售的行业领先的渠道”，胡咏表示。
需要指出的是，在快速提升经销商能力的过程中，胡咏更为重视的是过程导向和激励导向，强调“通过良性的、愉快的激励过程，实现提升和共赢”，而非强调结果导向。比如在经销商市场活动和培训支持上，数量非常惊人：2013年大众品牌投入约2.5个亿支持经销商开展市场活动，在全国，平均每天由经销商组织的市场活动超过170场；2013年全国六大全功能培训中心投入使用，为经销商提供培训8万人次，预计到2015年能为全体系提供30万人日的培训。
“销售公司体系能力提升计划”则实施在两个层面。一是识别、培养销售公司位于不同销售阶段的核心能力，“在不同的管理坎下，我们面临的挑战和要求是不一样的”，胡咏认为，当销售体量为30万辆时，方法可能相对简单，能力可以相对较弱；但当到达100万辆、150万辆时，管理的标准和方法流程则有着更高的要求。“如果我们未来驾驭200万辆，显然对自身能力培养的要求更大。我们认为作为一个完整的营销体系，至少应该具备八个方面的能力”，他说。
体系能力提升的第二个层面，则来自于“一个很重要的理念”，将总部的职能定位从一般的“管理型”转变为为经销商提供支持与服务的“服务型”。这体现在实际执行当中就是总部需要帮助经销商实现更精细化的运营管理，提高资源利用效率；需要转变为经销商培训的思路，由知识传输向技能提升转变，真正为经销商提供实用性、可持续性技能培训；需要不断给经销商提供更多市场推广方向和创意的建议，提高经销商的市场营销能力；对经销商不是简单的考核，而是通过激励导向等政策引导，帮助经销商提升管理和运营水平，最终实现双赢，等等。
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