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【专访实录节选】
一、过程：大落大起
汽车产经网：从启辰开始正式卖车开始，这一年半以来的心路历程是怎样的？
叶磊：从心态上来讲，是一个大起大落的过程。为什么这样讲，其实你看我们这个团队，绝对算的上是精英团队，我们的销售科长有着长达十年的区域营销经验，研发人员也来自于东风日产。首先来讲，这一帮人对东风日产非常有感情，另一方面，他们也都是在这个行业里相当顶尖的人物。
叶磊：对。所以我当时觉得做启辰，那不就是杀鸡用牛马吗？一款产品配一百个店，跟尼桑十款产品配六百个店，难度相比的话，那启辰简直是太容易了。我有好的经销商，好的渠道，好的团队，产品性价比又好，所以感觉是小试牛刀，这是我们当时的理解。
叶磊：等真正开始卖车的时候，我们发现这个市场是非常残酷的。从启辰的销量曲线上可以看到，从去年正式开卖到去年的九月份，我们每个月大概就维持在二、三千台的水平。有的经销商惨到什么程度，花了几百万上千万去投资一个店，结果一个月只有十拨客人到店里来，这个压力相当大，那段时间非常痛苦。所以从起到落，这个落差是非常难受的。那段时间，互相见面也没有什么劲头，甚至都有点羞于见人。
但那个时候我们调整得比较快，去做了一些市场调查，结果发现一个很有意思的事情。启辰的消费者他很关注品牌，他需要这个品牌为人所知，但他暂时不需要这个品牌对他来讲有好感度，也就是说，他买车的时候，你知道这个牌子吗？知道，他就认为是可以的。所以我们领悟到，对于一个新品牌来讲的话，知名度非常重要。第二，虽然上市的时候启辰有一百家店，但在中国这么大的市场，完全覆盖不了，所以渠道力当时也是一个很大的弱势，因此我们就重点在这两个方面去做调整。
汽车产经网：在经历了这些大起大落之后，您有着怎样的感触？
叶磊：其实消费者更注重的是你产品背后的实力，换句话说，你的品牌能否给他一个保证，而不仅仅只是产品。如果把启辰放到尼桑的渠道里来，一点问题都没有，肯定可以大卖。但如果放到一个单独的渠道里面，那它就不仅仅是产品的问题，更是品牌的问题，因为品牌的背后是信赖，是品质。
二、 战术：“眼高手低”
汽车产经网：东风日产下这么大的本钱去做一个全新的品牌，其它企业很少这样尝试去做，在您看来，做合资自主是一种更市场化的，还是一种更梦想化的，或者说是政治化的行为？
叶磊：在上学的时候，老师经常批评我们眼高手低。但是，在启辰这个项目上来讲，我觉得“眼高手低”这个词可能更能表达出我们的这种具体做法。怎么去理解呢，所谓眼高，实际就是我们载着梦想去实现，但当真的要做这个事情的时候，我们是需要经过一套缜密的市场化流程的。做这个项目之前我们也是做了大量的市场调研，不仅是一、二线市场，还包括三、四线市场甚至是更低的市场。通过这个市场调研，我们发现了市场机会。所以说，做这个事情是一个完全市场化的行为，因为有机会，我们才去做。但是，这个背后是我们再度创业的梦想作为支持的。
汽车产经网：之前您提到了要把营销驱动性，转变为品牌拉动性，但是品牌这个东西，说虚也虚，说实也实，我觉得最核心的品牌力是什么，其实是跟产品力挂钩的，你给消费者什么样的产品，就决定了它有什么样的品牌属性。
叶磊：没错，这两个相辅相成。对于我们来讲，我们会尝试另一条路，首先去找到品牌跟消费者之间的共鸣。
汽车产经网：然后？
叶磊：然后去强化这种共鸣，同时再把这个品牌的理念投射到产品当中去。再用产品去强化这个品牌的概念。这是我们想做的，等做到了这一点，那么可能就能真正做到品牌拉动性。
汽车产经网：启辰品牌最开始打出来一个口号是打造国民第一车，我们该怎么去理解？
叶磊：这是我们自己的一个愿景，因为想法很简单，我们希望能够创造出一款大众车，能够跟上全国汽车普及化的这个浪潮，但是昨天也有人说了，口号可以改一改，我觉得也有道理，因为我们以后不是只做一款车，而是完整的产品系列，是一个品牌。
汽车产经网：国民第一车听起来感觉上定位要比日产要低一点，是这样吗？
叶磊：会是这样的。
汽车产经网：如何来区别日产和启辰这两个品牌之间的关系？或者在您眼中，日产和启辰是怎样的一种关系？
叶磊：我觉得我们更希望能做成别克跟雪佛兰那样的关系，因为别克和雪佛兰是真正的是做成了两个不同个性的品牌，我想我们的方向也应该是这样的，所以为什么我们一直强调品牌驱动性，我们希望能够尽快形成自己的品牌个性，然后去反哺到我的产品研发上，让这些产品无论在造型上也好，风格上也好，性能上也好，都能有品牌的对应关系。
三、 渠道：先撒种子 再除杂草
汽车产经网：当时启辰在建立了100家专营店之后，为什么后续又在短时间内大规模铺设了1000多家二级网点？
叶磊：我们的消费者散在全国各个地方，我光靠一个点去覆盖，去接触，根本接触不到。所以需要有这样一个二级网点做补充。经过四个月的实践以后，我们通过调研，访问经销商等等方式，得到的这样一个结论，所以才有了这样一个计划。因此才有了到年底1400家网点的铺设完成。
汽车产经网：那您现在对他们看有一种新的激励和一个淘汰的机制，这种详细的东西能不能给我点什么？数据或者如何去做？
叶磊：那现在我们还只是计划，不知道能不能做得成呢。明年再看我们能不能做成呗。但基本上我们是希望能够把这个所谓升级跟换血都要做，所谓换血，是要有优胜劣汰。所谓升级是更多的发展长期合作关系的网点，而不是一锤子买卖的网点。
汽车产经网：我们看到现在启辰有1400多家二级网点，是不是二级网点在管理上会比较困难一些，在规范二级网点的过程中，我想问您遇到了哪些问题？打算怎么做？
叶磊：是这样，我们在经历过低谷以后也进行了一些调整，意识到渠道对我们来讲非常重要。经过去年的燎原计划之后，我们看到，启辰的网点数量提高了很多，然后整个“二网”的贡献度也是比较高的，最高的时候达到40%多，但是二级网点因为它也卖其他品牌，因此它对你的品牌忠诚度其实是不高的，车好卖就多卖，不好卖就少卖或者不卖，这就注定了这种合作是不稳固的，也注定了消费者在他这里得不到一个好的服务。所以，这也是我们明年需要着重去解决的一个问题，先把渠道固定下来，用长期的合作关系去约束。同时我们再辅以培训、指导，这样就能够让我的这些二级网点成为我真正的合作伙伴，而这一切，实际上都是围绕消费者的感受为基础的。
汽车产经网：现在做“深耕行动”的原因是我们发现“燎原行动”过后，效果和力度上还是有一些不够？
叶磊：是的，二级网点良莠不齐。
汽车产经网：所以我们得一步步来？
叶磊：对，先撒种子，然后再除杂草
汽车产经网：启辰提出了“专属销售 共网服务”的模式，这是基于怎样的考虑？您本人是如何看待一个全新品牌在售后服务方面的作用？
叶磊：我觉得是这样，好的服务是体现好品质的一个支撑点，这是第一。第二，消费者也存在一个逐渐升级的过程，我们看到当前启辰大约90%以上都是首次购车的用户，目前来说，他们可能对于服务还不太敏感，因为没有用车体验。但是两年或者三年之后，随着我们产品的谱系不断扩大，一定会有升级用户，或者是换购用户，那么这个时候，服务体验对他来讲就有可能会成为决定购买与否的一个重要砝码。服务，绝对不是一天两天就能够把这个体系完善起来的，所以如果从现在就考虑，从现在去架构，那么再过一两年，到那个时候，等消费者升级的趋势开始发生的时候，我们就会有一个很好的服务口碑，这些对品牌也是有加分的。
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