3.85万
江淮意大利设计中心是在2005年6月15日开幕的，我来江淮就是为了创办江淮汽车意大利设计中心的。
我们的发展可以分成三个阶段。第一个阶段是头两年，起步阶段，最初只有4个人，我们从4个人发展到了15个人。我过了一年半没有秘书、自己打杂的生活。头三年我没有放一天假，头两年是最累的，我还是画效果图的生力军呢。当然，我的主要工作是做PPT，进行一些逻辑性的汇报，是专业范围内的。而管理呢，就我一个人，超级打杂。如果“家里”来了人，我还得当“地接”和“三陪”。到了第二年末，有15个人之后，就形成了设计中心的毛胚部门架构。除设计师外，我们有工程师1名、CAS（计算机辅助造型，也称三维模型）3名、秘书1名，是我们现在部门的缩小版。当时的工程部门还做不了可行性分析，是去读别人的可行性分析报告，把它转化为我们能吸收的信息，传递给设计师，然后再把设计师的要求以工程语言反馈给我们的供应商。当时，我们还不具备开发一款整车的能力。不是说人数不够，而是部门深度、业务深度还不够。2006年我们外包项目的业务费用是我们自己设计中心运营费用的3倍，而如今我们自己的运营费用是我们外包项目费用的4倍。
第二个阶段是从2007年到2010年。这其实是一个换血的过程，先从部门领导换。我希望每个部门的领导都是业内精英，或者有很强工作经验的专家。我现在招人都是圈内人推荐的，已经过了那种到处挖人的阶段。而在当年我挖人挺厉害的，挖到其他公司一听说路迪要来了就关起门来防着我。就连设计师之夜也变了，过去一家一去就十几个设计师，而当时一般就去2、3个人，而且一般只去几个总监级的。当时宾法的设计总监特好玩，他和我说，我告诉你谁好挖，乔治亚罗哪里的谁谁谁，你就别挖我的人啦。
这三年，我从15个人扩张到了35个人。主要加的是设计师团队，CAS团队加了一点，工程团队从1个人加到4个人。因为那时我的工程团队还不是核心，设计团队才是核心。具体组成是：15位设计师、6位CAS、4位工程，还有一些行政人员，包括我、两个财务、1位秘书和1名清洁工，以及出差时需要的翻译。到第二个阶段之后，我们就已经有一定规模了，有项目自己干也能干了，就算外包的话也有人对外负责了。有了这35个人，我们就有能力控制一个150人的团队了。
第三个阶段是从2010年中到2015年，要形成比较完整的架构。今后的重点是工程方面，我要从宏观可行性做到量产可行性，让我的体系更完整，以后就可以成为江淮汽车的整包商而不是分包商。你把活交给供应商不如交给自己的设计中心，还能培养出人才。钱可能花得多一点，刚开始要投入，要建设团队，效益也不能马上就看得到，需要先给一些项目来拉动团队，要先给几年时间。之后，这些人就是你自己的，你需要他们一周干6天、每天8小时，付出的只是工资。如果是供应商，那么就得先谈合同。
第三阶段的目标是75个人、5000平方米的占地面积、2000平方米的办公面积、1500平方米的车间面积。届时我们会有35位工程师、15位CAS、25位设计师和其他人员。另外，国内还会派10来个人到设计中心来 ，如财务、综合管理和一些学徒。这个规模一旦建成，如果没有大的变动，会一直保持下去。那时的任务就是优化每个部门的能力，对每个部门的要求越来越高。不能是变大了才能强，规模不变也可以变强。
之前我在英国工作，那时江淮汽车是我原来英国公司的一个客户，当时我做的江淮第二个项目是江淮宾悦车型的造型优化。我们团队的3个人去江淮汽车常驻做业务，和老总左延安、总经理安进以及负责研发的副总经理戴茂方都见过面，聊得很好。当时江淮要做轿车，而欧洲的轿车设计得比较好，好像当时做宾悦的过程中遇到了一些问题，而国内解决起来比较难，老总们认为应该和别人学，到欧洲取经。当时左总说：我们与其找别人做，为什么不自己弄个团队来做？这个想法可以说是我们的起点。江淮想找资源，看能否在欧洲弄一个研发中心出来。
我和戴总聊得比较多，而且聊得比较开。谈到了江淮想做什么，做到什么程度，而我也特别愿意回国做中国的品牌。当时也没有想过是什么品牌，只要是自主品牌就可以。因为如果在国外做设计师，有一个问题必须面对，那就是可能一辈子就在他们成熟的设计框架里做一点自己的事情，要在框架内创新，很少能在框架外做原始的大改进。例如进了奔驰、奥迪或宝马，你30岁进入这个体系，到70岁时对比才能发现有一些改变，它们的每一代车型的改变都非常小。在品牌识别强度高的地方，如奥迪的前脸，设计师能做的就是如何改变它的大方脸，考虑宽一点或窄一点，四个圈是大一点还是细一点或高一点，条条框框定得很死。虽然做起来也许也挺好玩，但没有什么挑战，也就没有什么激情。所以呢，我想如果能把一个品牌从无到有地雕塑出来，作为设计师的梦想，那种成就感是无与伦比的。哪怕收入低一点，也要经历这个过程。
我2005年2、3月份加入了江淮汽车时，宾悦的造型设计就基本冻结了，我们当时帮江淮做的是宾悦后期油泥模型的型面优化，大型已经冻结。按照设计规律往前推的话，江淮应该是在2003年就开始准备做轿车项目了。左总的意识确实很超前。他说过一句话：整合全球资源，造江淮车。这个理念非常杰出。还有，江淮汽车领导层的人格魅力非常强。我当时感觉这个企业的领导层有魄力，意识也比较前卫，敢于大胆创新，所以觉得很有吸引力。当时和现在的研发领导严刚严总还不熟，不过现在挺熟的，他也很有人格魅力。其实，我们当时做项目，和国内的主机厂都见过，从南到北都见过，感觉从领导层的氛围而言，江淮是最好的。江淮虽然不是比较大的车企，但给我的感觉是能做出事情的企业，是最适合我的。江淮的这个项目我们做了8个月，我们前后聊了约一年时间，我最后决定来江淮汽车。
加入江淮汽车之后，我都没有回到国内报到，就马上被安排去找开设设计中心最好的地点。主要是在欧洲找，也可以考虑美国。英国我最熟悉，尤其是考文垂；意大利这边有一些朋友；德国也还行，都跑了一圈。我还去了一趟加利福尼亚。综合考虑之后，我做了一个令我至今既欣慰又后悔的决定：意大利都灵。
为什么呢？第一，都灵的人力资源比较便宜。第二，都灵的产业结构有利。它只有一家主机厂（菲亚特），却有一大堆配套的供应商，这个供应链说明这些供应商的业务是不足的，是难以喂饱的，必须到外面去找其他业务。这与其他国家的情况不同，别的地方一般是3、4家主机厂，2、3家大的供应商，当地主机厂的活就可以喂饱供应商，他们没有很强的向外找业务的意愿，或者说需求。在这种情况下，找供应商是求着人家，花了很多钱，还得不到最好的资源。在都灵则相反，供应商想活下来，他们会讲究服务质量，讲究效率，你可以从他们手中获得更好的资源来做你想做的事情。都灵历史上有过150多家主机厂，后来减少到30多家，而且这些主机厂还都比较厉害，它的供应链就是按照这30多家主机厂来建设的。后来主机厂从30多家缩减到4家，供应商倒闭了一大批，存活下来的还是非常厉害的。这些供应商特别讲究服务，以保障自己的存活。大部分供应商的业务只有一半来自意大利的主机厂，还有一半来自外面，他们的国际化程度非常高。都灵的供应链很完整，从效果图、CAS、模型、风洞、工程、结构、样车到模具等，一个供应链可以从创意做到交钥匙。这意味着什么呢？如果你的管理能力特别强，你自己用不了多少人，就能做完一个完整的车型开发项目。当然，成本会高一点，因为找供应商倒了一手。好处就是你不必拥有很强的团队，特别适合起步阶段的设计室或我们这种刚起步的主机厂设计中心。现在不一样了，我们现在需要的外部资源就没有那么多了。8年下来，我们利用外部资源是一个下滑的趋势，需要用到供应商做的部分越来越少了。
都灵的完整供应链为设计中心的成长提供了很大的帮助，可以说是乐的方面，但也有令我后悔的地方。这里的人还是不太讲英语，导致我在生活方面的难度挺大的。直到现在，我的意大利语也只能应付简单情况，如点菜、计数，深入交流很有难度。意大利人比较抗拒外来语言，他们认为自己的语言是最美丽的，不喜欢用别人的语言。说得文艺一点，就是有“落魄的贵族范”。因为语言问题，我们一般只去能说英语的地区，而这些地区往往就不那么意大利了，对于深入了解意大利是个障碍。
我爱人和孩子都在意大利，由于语言方面的问题，生活中很多简单的事情也变得有难度了。例如去公立医院，我们需要先做很多功课，才能和医生交流清楚。我们要先用google查一下想说的东西在意大利语中怎么说，还要记笔记，然后对着笔记与医生交流。总之，工作是挺幸福的，生活是挺艰苦的。
设计中心最初是4个人，在我之外还有两个英国人和一个希腊人。两个英国人中还有一个在我这里工作，他的草图画得特别出色。另外一个英国人去年刚刚离职，他不是想走，而是要去圆梦，要去玩两年。他特别喜欢摄影、流浪和与陌生人交流，早就想去玩了，先后被我拦住了三次。去年又提出要求：“Tik（路迪的英文名）啊，我必须去圆梦了，两年后再回来。如果我还想做汽车设计，我再到你这里来！”我实在不好再拦着他了。他目前应该在外蒙古，给我发了明信片，说他已经是钻木取火的专家了。还骑着野马照了相，是蒙古人抓的，没有鞍子的，后来摔下来了。另一个希腊人特别喜欢跑车，因为我们这里短期内应该不会向这个方向发展，我就放他走了，他后来加入了保时捷。
我们的目标是做到两点：一是做出中国最好的设计，起码是自主品牌和合资品牌中设计质量最高的（暂时不包括工程方面）。我们要设计出1、2款车，在销量上达到起码与合资品牌的车型持平，让我们可以自豪地说，这是我们江淮自己设计出来的。第二点是要在国际上建立一定的声誉，让大家认识到，江淮汽车是中国汽车设计的代表。
现在国内的自主品牌也都在做设计，但做得都没有我们深。我们设计中心从开门第一天开始，就在打造中国设计。设计师加入我们，头两个月不用干具体的工作，就是去了解中国文化。要去归纳一个中国型面线的代表，还要说明为什么，要做Imageboard来展示这种想法。虽然最后能具化的不多，但每个人都得有这样的经历。我们可以明显感觉到，第二代同悦、和悦的型面，尤其是侧面，还是很令人满意的。那些东方柔美的东西、灵动的东西、有激情的东西，还是显得很漂亮的。
我在第二阶段的规划，就是要在内部具备开发一辆整车的能力。不用多，开发出一个外部造型、一个内饰就够了，要具备开发整车内外饰的前沿设计能力。这里的前沿设计能力指从设计、草图、效果图、小模型、1:1模型、CAS、工程宏观可行性分析到壁面。我们内部要完全具备这些能力，之后交付给国内做量产前的产品工程研发。我们需要有一批完整架构的人，就有了核心，再放射就容易了。就算找外面的人来做项目，也需要有人能够管到点，管到位，知道该怎么干活，才能控制供应商，督促供应商。
要让部门形成完整架构，我的做法就是换血。所谓换血，就是把我的人的能力提高，直到现在，我们还在不断补充更优秀的员工。
我们每个部门，每年都有一个提升的目标，大家都奔着这个目标去做事。这个目标要么是质量做高，要么是数量做多，你自己选一个方向。选择质量做高，最后评价不是我说了算，是客户来评，也就是我们的中国本部，由他们来打分。要做多，就是同样的工作、同样的人，第二年要比第一年做出更大的量。比如第一年做1.5款车，第二年可能就要做1.8款车，这样我们外包的量就可以少一点。每个部门、每个人都要有提升。具体怎么提升是员工自己想办法，可以去找更好的同事，也可以是自己进步。我们会一起定一个合理的目标，为了达到这个目标，可以加人、加时、加设备，甚至换人。每个部门的总绩效是和整个部门的总工作输出挂钩的。
我的运气很好，先找来了一个工程专家。其实我先认识的是他老爸，只是老人家年纪太大了，不想来企业，就向我推荐了自己的儿子：玛威塞利·珀利（音）。我看了一下背景资料，他工作了15年，先在乔治亚罗那里干，后来去过麦格纳、菲亚特总部，最后来我这里。他父亲是我在英国工作时结识的，他曾担任过我们的顾问，和我的老师关系也不错。他父亲是业内备受尊重的老专家，当年和乔治亚罗一起开发了第一代高尔夫。乔治亚罗是设计总负责人，而他是工程总负责人。玛威塞利有一个很好的圈子，帮我介绍了不少出色的工程师。而设计圈呢，我自己就比较熟，也找了不少业内知名人物。最初找人还是比较难的，不是说钱多钱少的问题，而是设计师一般都有一些“范” ，一般都喜欢大品牌，觉得在大品牌工作特有面子，钱少一点他都愿意。举个例子，当初都灵设计学院的学生找实习，我这里提供路费和饭费，而宾尼法利纳一分钱都不给，但他们更愿意去宾法。现在就不这样了，经过多年之后，我们终于在他们心目中有一定地位了。我们现在是他们学校首推的实习单位。现在，他们到我们这里实习之后，也可以在大品牌找到好工作。现在，甚至还有人来我这里挖人，他们都想开发中国市场，想了解中国用户，都知道我这里的人最懂中国用户。
我的部门领导层工资都比较高。我们的工资分成基本工资和绩效奖金，与意大利公司的常规做法不一样，绩效奖金由部门领导来评。我们和员工谈了某个工资，但实际上基本工资比这个少，另外一部分是绩效，干得好可以拿得比原定工资多得多。2012年我们发的奖金非常高，因为这一年做了5个项目，大家加班非常多。我们的任务量是两个项目，另外3个项目一是靠加班，二是找了一些供应商，但比预想的少。比如，本来应该花250万欧元的外包费用，实际只用了170万。
大家加班都很猛，基本上没有在晚上10点前下班的，一个礼拜工作6天，甚至有时工作7天。其实我们这边规定周一到周五是没有加班费的，周末有，但大家平时也自觉加班。我后来觉得他们挺辛苦的，挺对不起他们的，那就多发一点奖金吧，我们就多发了两个月奖金。2012年，员工们拿到了18个月工资。大家都非常高兴，干得也非常有动力，都说：今年还这么加班吧！我说，如果大家干得好，来的项目多，我们照样这么加班。
其实大家最初并不是很理解这种工资结构，但过了一年之后就知道这样拿得更多，大家就都没有意见了。
我们这边挺讲究人文的，一直灌输一个“大家庭”的概念。我们是同事，但我更希望把这个公司，虽然比较小，营造成一个大家庭的感觉。我们做的项目就是我们的收入来源，每个人都要有主人翁精神，做好了，大家的收入就有保障，做不好，收入就没有了，家庭经济就拮据了，就得饿肚子了。如果看到某个人做得不好，就要马上指出来，不要事后说。曾经有过设计、工程、CAS互相指责对方做得有问题的情况发生，我就说，当时怎么不提出来呢？过期还有用吗？为什么当时不指出来，是因为你不关心这个事情的成与败，认为是别人的事情，这样的员工可以离开我这里。我需要大家做公司的主人翁。
我们每年控制奖金总量，把奖金分配到每个项目中。做得好的话，项目相关的人都有更好的收入。还有项目组之间的互相评价关系、责任追问制度，一直追到根本原因，所有相关部门，只要参与了，当时没有给予正确意见的，一律全扣奖金。所有员工，如果以你的专业经验，觉得某个方面有问题，就要主动提出。
只要把这种做事方法重复10遍、100遍，我就不信找不出一些亮点来。这些亮点就会反映到产品上来，很可能某个亮点会成为你一生的标志性成就、难以忘怀的东西。我们不是天才，只靠想是很难找到亮点的，需要不断地尝试，不断地反馈优化，最终才能得到更好的效果，才可能有一些能作为DNA的东西。
这种工作方法我们一直在推，效果还是很不错的。从最初很多人进入公司时事不关己，到现在就是看到地上有张小纸片，大家也都会主动捡起来。人一旦融入到这个企业文化之中，对这里就会真的喜欢，不舍得离开。少数人离职时，也都是依依不舍的样子。
我们到2010年中期就已经有45个人了。2012年因为项目量大了，我向“家”里要了30个人的指标，最后给了15个。这15个人全是工程方面的。我的设计团队已经比较大了，达到了18个人，打算在2014年再加2个人，达到20人就不再打算扩大了。我的CAS已经有12个人。这两个团队已经有一定规模了，我的CAS和设计团队甚至比博通和宾法的还大。阿尔法·罗密欧的设计师团队也只有15个人。但我的工程团队还有差距，所以要加强工程方面。
到2015年，我的目标是人数达到75人，我的体系就基本搭建完毕。我并不希望我的员工超过100人，最好不要超过80人。我非常喜欢管到细节，我懂这行，就要自己去管一下。我的几个主要部门领导也是这种性格，因此我们能管理的团队规模还是有限的。超过这个人数规模，就得改变管理模式了，就得重新找一个合适的管理模式。公司管理和研发管理也有不同模式，公司以制度来管理 ，但设计很难以制度管理，设计还是讲究个人激情和创意，还是要给个人空间。太大的团队规模怕管不好，我还担心引入非常刚性的部门管理制度进去，会得不偿失。其实按照江淮汽车能够提供的项目量，我们的规模还可以再大一点，但我现在在控制规模。
设计中心接下来要装备一台五轴洗选机，计划2015年装备到位，届时会有一个新的模型部门，服务于造型项目。这是整个设计中心构架的最后一个板块，也是设计中心最后的土建和设备投资部分。我们要建500多平方米的楼，有13米高，里面要重新装修，要打很深的地基，达到5、6米。设备包括一台洗选机、两个模型平台、两套三坐标测量仪、一间木工房、一个铁工房（挺难的）、一个涂喷车间，车间外是旋转展台，还包括周边的围墙和绿化。这个全了之后，我的内部功能就建设完备了，以后干活就可以不依赖于供应商了。找供应商的话，一是时间不好把控，而时间对应着费用，一拖就得多掏钱；二是如果想要他们多干一点事情，就得给钱，这样非常烦。我们没有模型专家，很难一开始就把事情说明白，肯定要求他们后期调整，但这都得付钱。所以，不如我们自己干。模型部在管理上可能会划入某个大部门，因为这个部门人不会多，可能就4、5个人。
对于我个人而言，虽然现在慢慢地偏向管理，但是不会放弃参与设计的，我一般会参与一些设计的细节工作。
我现在不过多介入决策。比如这个颜色好不好？线的曲率好不好？这个型面鼓的率度好不好？光影效果怎么样？我原来爱参与进去，而现在就不参与了。因为你并没有从一开始就参与这个工作，不知头尾，随便加入进去的意见可能不全面。我现在会看，但尽量不说，除非明显有问题。他们也干不出特别次的活，只有可能是不太符合中国人的审美，那我肯定会和他们说这肯定不行。
（作者注：在圣诞节前夜，我们短暂拜访了路迪的家，在他家里见识了丰富的车模收藏，见识了他对汽车的爱好。在他的书桌上，有一些简单的草描图，被路迪自称为“涂鸦”，是平时闲暇时画的。这也许就是他作为设计师所不会忘记的东西吧。）
2011年法兰克福车展的设计师之夜，大众汽车的一个平台总监和我聊天，给了我很多启发。他先抛出了一个话题：为什么那么多针对中国市场调研而研发的车型，大多失败了？为什么一点没有研究过中国市场的车型反而能够成功？我想了一下，好像真有这么回事。我们继续聊，后来觉得可能是这个原因：针对中国市场的调研方式不成熟，是一群没有经验的人去做一件他们没做过的事，不知道该怎么做。他们向外国企业学，照猫画虎，但做调研的原因并不清楚，对调研的结果缺乏正确的判断。只要是结果，全是对的，都按结果做，不去论证，不去分析，能成功吗？
设计圈内的说法是：如果仅仅是市场调研，就能导致产品成功的话，这个世界上没有失败的产品，不会有也不可能有失败的产品。市场调研是一个企业起码可以做到的事情，只是把起码可以做好的事情做完就能成功，这是不可能的。设计必须主导，用户永远追风比他高一级的用户。三四线市场就是追着一二线市场的方向，一二线大城市就在追国际市场，而国际市场就在追那些富人，都永远在追比他高的一级，因为他永远希望自己的生活更好。他能达到或不能达到，心里都会有一种欲望，甚至是奢望，哪怕只是某一个部分达到也行。例如我的整体生活水平达不到，我穿衣服能达到，或者手表、钢笔能达到也行啊。我觉得这个看法特别有道理。他在谈话中还暴露了大众汽车做市场调研的结论：一定要以上一级或者上二级市场的审美眼光来看你销售的这一级市场。你可以以你销售市场的基准来做功能性方面的设计，但千万不要以这一级市场的审美来做产品，否则绝对完蛋。
还有，为什么花大钱请设计师，同样的钱可以做8个市场调研，说明设计本来就是很重要，要相信设计师的专业性。线条怎么好看，线条怎么合理，型面怎么搭配，学院出来的设计师最有发言权。再加上他们10年8年经验，怎样实现得更到位，设计师最懂。既然有专业，就应该尊重专业知识，让专业的人来做美感上的决策。五年来，我们一直在说服我们的老总，让设计师去决策设计，今天得到了一些成果。我们是不断在坚持，各种方法，直接沟通的，底下沟通的，带着人一起回去沟通的，我们一直在坚持，慢慢地影响。每天一小步，8年过后是一大步。
这次交谈让我真是感悟良多。我后来不但发了微信，还组织成了一个PPT向公司做了汇报，大家都很接受。我们是比较幸运的一拨人，我们能够掌握江淮汽车的设计方向。但老总们要决策做还是不做。我们受外界的影响比我认识的其他主机厂的设计中心要小很多。（文/王渺林 图/张弓然 徐争）
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