蔚来入海又一年

中国新造车故事，像极了大航海时代的征程。

蔚来的年度沟通会，也总浸染着海的味道。

2020 年底，我在海南遍野的海风中，听到了蔚来第一次对外分享的系统性公司思考。

2021 年底，秦力洪在沟通会上「突然」请出的一个「罗盘」，像极了一艘进入远洋的探险船在深水区确保航向的法宝。

而 2022 年底的沟通会之前，可能是由于在 NIO Berlin 现场过于激动的原因，「出海」以及之后发生的一系列海外故事，似乎又成了今年蔚来全部工作中的关键词。

我们对蔚来的长期关注，也有如对于一条驶入壮阔大海的勇敢游船，航海对于国人而言，永远有着美景和宝藏的阳面，以及凶险和迷失的阴面，但支持船员走下去的内心动力，和让船只永葆与环境对抗雄力的结构动力，才是每段航海故事的重点。

1492 年，哥伦布首次出航美洲，因为与北大西洋暖流相逆，他的团队历经风波，花了近 40 天才完成探险，而 1 年之后，摸清加那利寒流与北赤道暖流规律的他耗时一半，就顺利地完成了同样的行程。

顺势而为，事半功倍。

而在中国，同样能以「倍」来计数的，是新能源车的渗透率。

2020 年全年，中国新能源车总渗透率只有 5.6%，在 2021 年，这一数字快速增至 17%，而最新数据统计显示，2022 年 10 月份，单月渗透率已经达到了 33%。

在如此成倍增长的大趋势下，秦力洪表示，「今天熟悉的这一把电动车品牌，甭管它是传统企业向新能源迈进，还是新成立的企业，不管它是中国的还是欧美的，我觉得除了极个别之外，大概率几年以后大家都会很好」，但不可否认的是，率先押注电动化的品牌，已经开始收获趋势红利。

数字清晰地显示了蔚来的业绩增长，蔚来完成首个 10 万辆整车下线用了将近 3 年的时间，而就在今年一年之中，我们就见证了两个里程碑的出现：4 月份，第 20 万辆车下线，而在和秦力洪沟通的当天，第 30 万辆也如约而来。在蔚来相对深耕的 40 万元以上纯电豪华市场中，蔚来的占有率已经达到了 77% 之多。

但这既是好消息，其实也是一个明显到来的瓶颈，「我们这个品牌怎么再往上走？除了和市场共同进退以外，我们其实在相对竞争的事上可做的已经没有那么多了」。

「这几个月，包括接下来的一到三年，是刷新我们对市场格局认知非常重要的一个窗口期」。

就蔚来而言，秦力洪认为「和 BBA 正面的缠斗已经开始了」，而与 BBA 的产品线对比，蔚来在产品线上的布局依然存在空间，「我觉得如果要立足做高端品牌，适当的丰富度是需要的，这是我们的一个心得」。秦力洪的判断来自保时捷和大众品牌的对比，相对来说，保时捷提供了更为丰富的选择。

可以说，在爆款和丰富产品线之间，蔚来选择了后者，但是这种多产品化是依托于高度的平台化之上的，通过对核心能力的高度集成，实现了具体用户体验细分的满足，也实现了关键研发上的投入和成本上的节约。

「第一点，它会带来增量的，但是每款车带来的增量的大小不一样。第二，它对我们是有挑战的，也有复杂性，但是我觉得应对挑战的方法不是简单的做减法，而是做好体系化的思考」。

但和趋势共同成长的蔚来，也已意识到在当下市场占有率的水准下，继续提升市占率的难度，「我再把这个 77% 的占有率搞到 80% 多，且不说可不可能，它的价值已经没有那么大了」。

由于蔚来已经表示过 ET5 及其同档次车型将成为本品牌最入门的车款，也意味着面对 30 万元以下的更加主流的市场，蔚来将用技术上有所传承但是品牌上独立区隔的新品牌完成，这已经是阳谋了，「所以我们要在中档主流市场插入一个品牌。这是我们增量的来源」。

这些，可能是接下来几年之中，属于蔚来的顺势而为。

《航海学》中有一句话，「弄清暗礁比去向哪里更重要」。

泰坦尼克号的故事告诉我们，出师捷不捷的先别说，至少不要身先死。

有意思的是，在这次面对面沟通会之后的问答环节中，媒体问题的方向大多指向了「挑战」、「问题」、「风险」这一方面，秦力洪对于这些问题的答案，我觉得更像是对坚持自己判断的依据和对于蔚来体系竞争力的完整补充，更值得前置来说。

秦力洪在谈到风险时，最担心的，是团队有把初心忘掉的潜在风险。

一方面，市场变换波诡云谲，「今天的市场太纷杂了。中国的竞争太激烈了，而且中国的友商们太敏捷了。」

另一方面，新能源汽车是一个巨大的长周期行业变革，如何在宏观上做好展望，在微观上保持谨慎，「杜绝我们内心的侥幸」，也是难点。

2022 年，不仅是对于蔚来的探险之旅，对于整个新能源行业来说，都面临了复杂变革的内外部环境，很多长期且重要的问题依然高频存在，比如「芯片的问题，全球法律互相认可的问题，各国越来越严厉的数据安全的保护和智能化汽车需要数据平台全球打通之间的这种关系问题」。

不确定性，为 2022 年的蔚来带来了很多挑战。

今年此起彼伏的疫情管控，加上蔚来日渐丰富的产品组合，也给蔚来的产品爬坡中的供应链管理带来了更多的压力，「蔚来平均每辆车上面上车的芯片超过一千颗，上百个门类，你真的不知道下一步哪一块什么地方有什么问题，有一定的不可预测性」，「供应链的挑战是全行业全球共同面临的挑战，我们肯定要努力，整个行业可能也需要具备一些更新的能力」。

甚至国际性的问题也开始成为中国车企必须关注的话题，譬如欧洲电费的上涨和部分电动铁杆国家对于补贴的取消，都让行业产生了电动车推广可能受阻的判断，但秦力洪表示，「电动车逐步在欧洲各国成为主流这个大趋势是浩浩荡荡的，是不可逆的。在电费这么高的情况如果还在继续发展，等到电费回落到正常水平，我相信它只会加速发展，今天我想因为这些点状的挫折而产生自己战略误判的公司会付出代价的」。

当然，他也在呼吁大家不要过度渲染行业压力的普遍性，比如关于组织架构调整的事情就「不用跟风」，「每个公司的节奏不一样，组织调整也不是一个公司必须的」，类似的特殊性道理，也适应在别的问题上。

思考谨慎，行动快速，是秦力洪对蔚来在面对潜在问题时的应对思路。

比如说，对于工作中缺乏经验的事项「今后要更加严肃地来对待」，经营管理，公司越来越大，经营决策越谨慎，过程中可能就是对产品，对用户，对外界更加地负责任。

再比如，对于未来电动车行业的制高点在哪，也需要各家做出自己的判断，「影响未来十年的电动汽车产业链的战略价值的关键点在哪里？各家都在形成自己的看法。也非常坦白地说，今天的判断会决定十年以后大家的好与坏，生与死。既是战略支点，也是一个很大的押注」。

「我们唯一的方法就是自己坚定快跑，方向不要摇摆，动作要快。这个世界上最悲惨的事，是李逵被李鬼打死，不要做那样的人。别人用我们的方法打败了我们。我们自己在这个方面还是很有警醒的。我们内部团队也经常在提醒。唯一的方法就是天下武功唯快不破，还有自己要坚定」。

「我想可能没形成共识就是我们最好的机会，先把它做成护城河再说」。

「我觉得这是我们整个公司的战略定力、执行还有智慧所需要解决的问题」。

《加勒比海盗》可能是我们这代人看过最多的「航海」影片，男主杰克船长最在意的宝物就是一个罗盘，因为它能指引拥有者找到内心最想要的东西，是在大海中航行的希望。

罗盘在航海中，除了指代方向，更指代着坚定。

去年的面对面沟通会上，秦力洪用一个罗盘描绘了蔚来的体系竞争力，我很庆幸今年沟通会上展示的体系竞争力依然是那个罗盘，只是描述上做了细微的更改。

一个越稳定的底层思考，往往意味着之前判断的缜密和前瞻。秦力洪说，2014 年 8 月李斌找他讨论创业的时候，曾经展示出来一个包括了各种财务数据的 Excel 表，「今天回过头来看如果把那个 Excel 表拿出来评价一下，方向上 80% 都在做。从数字上至少 50% 来看，正负没有偏差超过 20%，这个还是很深入地思考过的」。

听完这个故事，除了让我很想去学 Excel 之外，也会对于蔚来为何在体系建设上为何长期面对外界争议时，还能坚持保持自己核心方向的推进这件事有了更深的理解。

秦力洪说，「我觉得，任何一个公司，有两件事非常重要。除了大家看得见的钱、人这些要素以外，还有就是要前瞻性地和趋势站在一起，这是非常重要的。第二个就是要有自己的远见，并且相信它，用很长的时间来实践和迭代它，而不是今天往东，明天往西，南辕北辙。最后拉抽屉，是一个企业最大的浪费。我想我们蔚来在过去的八年以来，在坚定自己的方向方面，我认为我们还是在尽力去做」。

「毕竟这是一个大赛道。智能电动汽车这么一个每年数万亿美金产值的大赛道，它的趋势才刚开始出现。这个赛道达到它的巅峰期限，客观来说至少还有十几年」。

我个人非常感兴趣的一点，是秦力洪首次谈到了对于电动汽车终局之战的决胜因素分析，「我们认为在可见的将来，全世界汽车产品的终极形态，就叫智能电动汽车」，蔚来认为，智能 / 电动 / 汽车的价值三者缺一不可，「本来市场有三把锁，你就带了一把半钥匙是打不开的。有些公司是电动化做得非常好，有的是智能化一骑绝尘。我们觉得这三个不能或缺，必须齐步走，智能电动汽车这是完整的面对将来电动汽车所应该有的样子」。

秦力洪将蔚来 2022 年的工作总结为 7 点：

- 积极拓展资本市场；

- 坚定地全面自研；

- 产业链垂直整合；

- 全体系复制和落地欧洲；

- 开启订阅模式；

- 谋划和筹备新的汽车品牌；

- 考虑围绕车的新的产品和品类。

对于这 7 项工作，其实我们在之前基本都做个各项具体的细节报道，我不想再一项项地复述具体内容，而想强调一下我看到的更多共性。

其一，是大额投入的坚决性，在之前我们描述一个厂家策略的时候，总喜欢谈前瞻性，但事实证明，从看到到去做，再到大额甚至 All in 去做，背后所需要的战略决断和资源调动都远不在一个数量级上，最终的收益也绝对会呈现质变的趋势。

对于每个季度都要被媒体拿来说事的「亏损」，秦力洪认为更多的是「学费」：「家里到底要不要省孩子的学费。这个事情不同的家庭有不同的看法。咱们家是不省的。该怎么样就怎么样」，「这 30 个亿牵涉的方面很多，有整车的，有智能化的，有三电的，还有换电站的研发，还有能源云的研发还有 APP 的研发，都在里面」。以一款车型研发投入需要至少提前 15 个月进行计算，如果想拥有在明天的自主权，在今天确实意味着更巨额的投入，但这也考验企业运营的智慧。

其二，是系统体验的长期主义，作为一个数码设备爱好者，我经历了太多设备因为淘汰太快而出现的产品还在，软件失联的状况，而意外的是，这次沟通会上秦力洪没有把大量精力用来讲述最新版系统的巧妙，而是回顾起发布快 5 年的老 ES8 来。「我们的 Aspen 平台第一次量产交付是在 2018 年 5 月，到现在已经四年半了」，「而且不但有新车的迭代，老车还有人管。我们内部定的是管 15 年。我给大家一个概念。所以有的时候研发这个事不能够只谈效率。Aspen 要 15 年把它维护下去至少需要一个几百人的团队，什么都不干，就来干这个事。大家就理解了。像我们家家都要住房子。盖房子是一回事，物业很关键」。

这种长期主义，不仅是体现在产品本身，也包括配套体系上，比如蔚来的换电网络建设，也已经从最初的争议纷纷逐渐演变成如今的「稀缺资源」。另外，这种长期对于体系能力的打磨和对于体系边缘的观察，其实也一定会反哺到体系本身的成长上来。

其三，是强化与人的信任，一辆车、一家公司、一个品牌与用户之间的情感可以有多种关系，可以是诱惑、可以是教育、可以是共建、甚至可以是创造崇拜，但是蔚来追求的「信任」我觉得是很难的事情，这包括了从认知到了解再到长期相处的全部过程，我在沟通会上记得最清楚的一个蔚来服务是「蔚来驾享服务」，「可以说是各种代客服务，包括代驾，也包括陪伴」，「有用户把它来做代取送，包括有用户孩子上下学都是我们的专员每天接送。此外，我们还有老人看病的陪护，送家里老人去医院体检，陪小孩做作业」。

「你要说对于蔚来卖车有什么好处？坦白地说，短期没什么好处。因为享受这个服务的是我们现有车主，车已经买完了，而且我们今天做这项业务还赔点钱。但是，我想对于一个品牌来说，既然我们说全生命周期的服务，这应该是我们现有能力基础上可以长出来的结果。这是团队自下而上来推出的创新成果，不是李斌或者我要求去做的」。

其四，是体系的生长性。这其实是我在欧洲走马观花地了解了蔚来相关服务推出之后的感受，与其说蔚来直接 Ctrl+C、Ctrl+V 地在欧洲复制粘贴了一套蔚来体系，倒不如说是蔚来在欧洲本地又重新附着生长出来了一套本地的新的蔚来体系。

「我们进入欧洲其实就一句话，把这套东西搬到欧洲。车只是这套东西当中的一部分。大家想象我们今天的蔚来的体系竞争力应该是双环。这边是蔚来中国，蔚来欧洲，将来可能还有别的地方。在欧洲很多体系是自成一脉的」。

而这种体系成长的能力并非仅限于地域领域，其实在蔚来现在已经设立的服务当中，我们依然能看到成长的印记，这也是蔚来每每拿出来车主福利合伙人和 Clean Parks 这种新鲜概念的时候，你我都不会意外的主要原因。

「我不敢保证这些东西 100% 都是对的或者该做的，但是我想大的方向，我们还是要坚持。如果我们不再坚持这个方向了，我觉得蔚来就不是蔚来了，它可能就是一家别的公司」。

放开与开放已经成为不争的主题词，蔚来的航程，也即将迎来最为波澜壮阔的一段进展。

而波澜壮阔的前奏，又不得不让人再度回想起那几组意味深长的数据。

俯瞰市场大局，在坚持深耕的 40 万元以上纯电豪华市场中，蔚来的市占率已经超过了 77%。大局之下，一边是品牌视角，蔚来的单车平均成交价格超过了 46 万元；与之形成鲜明对比的一边，则是来自传统豪华品牌纯电产品线的「降降不休」。

一方面，立足高端，蔚来守住了平均售价的底线；另一方面，丰富产品线，明年的新品牌势必会把蔚来的火力覆盖到更宽广的价格带上。

几股浪潮交汇之下，便像秦力洪说的那样，「蔚来和 BBA 的缠斗已经正式拉开序幕」。打高端，争中端，2023 年对于蔚来来说，或许是有挑战的一年，但对于 BBA 来说，又何尝不是有挑战的一年？区别是，蔚来已经有了个明确的指引。

罗盘放在这里，蔚来又是一年。