走进一汽-大众①：从“生”到“死”，打造全生命周期闭环

作者：管宏业

“白露“之后的长春日渐凉爽，位于安庆路5号的一汽-大众汽车公司气氛热烈。多处“30周年”海报骄傲地诉说着企业历史和成绩。

自1991年成立30年来，一汽-大众不断发展完善，实现了从开拓者到引领者的跃迁蜕变，也带动了中国汽车产业高质量发展。

2021年上半年，一汽-大众累计终端销量达107万辆，同比增长22.5%，将第二名甩得更远，也是唯一销量过百万的乘用车企业。

过去30年里，一汽-大众何以基业长青、持续领先？汽车业大幅转型的当下，领头羊又该如何与时俱进？带着系列疑问，“人汽”传媒记者走进一汽-大众，通过与多部门以及关联企业的实地采访，探寻产业激烈变革的当下，一汽-大众如何以电动化和数字化为抓手，抓住时代发展机遇，三十而立、再起新局。

“探”的越来越前，“管”的越来越多

尽管“直到”2007年才成立，但产品管理部已成为一汽-大众三大核心部门之一。未来引进什么车型，产品是否继续做下去，都要由产品管理部提供决策依据。不同于最初的拿来主义，一汽-大众如今已具备相当的产品定义、产品开发能力。

一汽-大众产品管理部部长张之昧颇有感触地告诉笔者，合资企业原来更多的是从国外引进技术，外资方并不希望合资企业开发部门有太大的发展，但在一汽-大众却呈现出不一样的气象。相当部分产品，包括捷达品牌VA3、大众品牌宝来，正是由一汽-大众独立自主开发。

“没有疫情的情况下，我们每年都去两次狼堡参加‘造型日’活动，我们会拿出我们的方案。虽然现在新车都挂着大众logo，但有相当一部分都是我们的方案。”

向纯电动车转型为一汽-大众提供了更大可发挥的空间。引入ID.系列纯电动车，不仅需要像从前一样在生产、技术、质量等方面保证产品的成熟，更要深入洞察中国用户的特殊需求，在充电、智能网联等全新的领域进行研发和运营，与大众总部商讨新的商业合作模式来增强用户的使用黏性。

张之昧自豪地说：我们现在需要根据企业战略制定产品战略，通过整合开发、生产、营销、售后等环节和跨部门资源，实现以用户为中心的产品全生命周期管理。

何谓全生命周期管理？简单来说就是从生到死全过程都要管，生，为什么要生？死，得要有死亡证明。基于大众集团产品流程，产品管理部的业务主要分为产品战略、产品诞生（产品定义、方案开发及生产启动）和产品修饰，三大阶段，五个子阶段。

一汽-大众产品管理部MEB平台部长王雪峰告诉我们，最大的变化体现在三点：工作越来越靠前，做的越来越多，量越来越大。“以前我们干的都是LF（生产合格产品）里程碑点后面的活，慢慢地在往前探，现在已经探到产品定义阶段了。”

一汽-大众产品管理部MEB平台部长 王雪峰

在不少业内人士看来，ID.系列在中国市场遭遇“水土不服”，在于德国大众更加关注产品的成本、质量，却忽视了中国用户对于体验和服务的个性化需求。

“在欧洲，电动车是节能环保的出行工具；在中国，它更像是智能电动大玩具”，王雪峰直言，“在数字时代中成长起来的中国Z世代消费群体，对电动车提出了很多的新需求。但由于疫情原因，德国狼堡的负责人无法来到中国，很难理解中国用户，特别是年轻人的诉求”。一定程度上，疫情阻碍了德国人对于中国社会日新月异的智能化发展，从而产生了一定程度的脱节。

人们印象中，德国人对于质量的苛求也反映在对产品的极度自信。30年前，捷达生产过程中一个螺丝钉都不允许更换，但随着中国汽车在智能电子时代快速发展起来，这让合资企业的中方有了更多发挥的余地。

随着产品管理职能延伸，一汽-大众自主开发能力也在与时俱进的增加。一汽-大众总经办企业品牌公关总监薛松介绍，如果说以往一汽-大众产品传承的是德系基因，如今自己开发的新技术、新装备也是在德系基因基础上，真正保证品质的才装备到车上。

据了解，一汽-大众正与德国大众持续探讨MEB平台4款车的进化开发，共同探讨前期的装备定义、技术方案，同时也在加速产品布局。目前，一汽-大众旗下在市场上共有32款车型，包括揽境、探岳等，这些都是专门针对中国开发、欧洲没有的车型，从中体现出一汽-大众的前端产品定义和统筹战略能力。

张之昧说：“我们定义一个场景，功能不损失，质量能保证，谁能用最低的成本帮我开发出来，我们就能通过大部分认证。”而供应商也不再局限于以往的大牌企业，越来越多的国内企业纳入采购视野。有了竞争，成本也就能降下来。

过去没人干过，摸着石头过河

不仅是职能前置、功能多元，商业模式也在悄然发生改变。和大多数合资企业一样，一汽-大众以往利润大多来自于传统的造车卖车，但未来的利润将更趋多元。

过去，卖完一辆车基本意味着我们和消费者之间关系的结束；如今，只是故事的开始。通过搭建充电、电池回收以及软件升级等全生态的服务，与客户在后续的售后服务中黏性更强了，包括软件升级、互联网服务等，服务项目和内容增加，商机更多了，也会产生新的利润点。

最新的案例来自于合作开发。少为人知的是，包括部分智能驾驶模块开发等，一汽-大众已能够做到与德国大众知识产权共享，倘若这些模块应用于中国以外的全球市场，一汽-大众将收取相应的知识产权费。

应该说，网联化与智能驾驶的发展，正潜移默化地改变以往的产品管理模式。针对市场对车机智能和自动驾驶等方面的需求，一汽-大众成立了FBD（Future Business Development未来商业开发部），同时也成立了摩斯智联。通过MQB部分项目MOSC的开发，迅速提升软件开发能力。最终目标是：将传统的生命周期管理(LCM)衍生为数字化生命周期管理，未来每年预计通过4次OTA，向客户提供功能的升级与更新。

业务职能前置也好，创造新的利润点也好，一汽-大众筹划并正在实施的，并不是一件容易的事。特别是冲在前面的产品管理部，某种意义上正是一个开路先锋——过去没有人干过，更无从谈经验和方法，只能是摸着石头过河，经验和教训一起收。

汽车业大变革时代，智能电动车作为一个“新物种”，从产品开发、商业模式以及盈利来源，都给以往传统观念、成功经验带来巨大冲击。值得关注的是，作为国内最大最成功的乘用车企业，一汽-大众并没有躺在过去的成绩簿里固步自封，而是从产品管理的底层逻辑上锐意改革、常变常新，既增加了自主自强的开发与管理能力，更丰富了合资企业的内涵。