北汽越野宋玮：欢迎零部件企业直接面向最终客户，我们同样提供渠道

11月27日，在2020中国汽车供应链峰会第二天议程上，北京汽车集团越野车公司副总经理宋玮作了《差异化战略中的采购策略》的演讲。

在市场竞争中北汽越野找到了一条差异化发展的路径，但这给供应链提出了很多挑战。宋玮表示，他们设计采购战略的核心议题，就是差异化带来的超额收益和规模降低导致的边界成本升高如何达成平衡。如何平衡？北汽越野给出的答案是：效率优先，总成本最优，抗风险能力强。

对这个答案宋玮从五个层面作了解读：

首先，供方准入的准则是选择团队成熟和风险可控的供应商。第二，在研发策略上，主供合理分工，快速试错。第三，产品定价基于成本，追求合理利润。第四，生产方式上以信息互通为核心，保持适度库存。第五，在主供关系管理方面，多进行量化评价，并及时反馈，另外，采取一品一点、一类两点的供应结构。

主机厂和零部件企业有不同的分工，有不同的商业模式。主机厂面向最终客户，挣2C的钱。零部件企业挣2B的钱。在北汽越野的采购战略中，原本挣2B的钱的零部件企业，也有了挣2C的钱的机会。

“如果你觉得钱不够，没关系，欢迎你们直接面向最终客户，我们同样提供渠道。”宋玮表示，“欢迎大家为我们售后市场贡献专用件，我们的销售渠道去给大家卖，这部分超额利润大家分。”

北汽越野希望用这种方式让供应链伙伴参与到整个生态环境的建设之中。

以下是演讲内容节录。

最开始互联网造车的同志杀到这个领域，我们心里也是这么想的，他们来干嘛，拿着那么多钱又不怕赔，让我们怎么办？我们找到一条路，就是差异化战略。

先讲讲背景，我们这个公司为什么要选差异化战略？我们是一个历史悠久的新公司。从产品的角度来讲，大家看右上角的图是珠峰测量，第一次用的是北汽212，是我们企业第一款产品。左边的图是今年2020年，用的是北汽越野车BJ80这款车。我们历史悠久，有完整的传承，是从研发开始到生产制造，到销售一体化运营的企业。我们又很年轻，2019年1月份才开始一体化运营。这么一个有着悠久历史的新公司，怎么能在一片红海的乘用车市场中杀出一条路，我们开始了自己的探索。

现在我们的产品系列基本是两条线，一条是BJ40，一条是BJ80。观察消费者，他们不走寻常路，哪不平去哪儿，哪儿没有人去哪儿，艰苦的条件乐此不疲，愿意为自己的体验买单。我们觉得这太棒了，就是我们想要的消费者，但是对我们的挑战太大了，怎么办？

我们开发了各种各样的配置，来满足不同的客户要求。在这样的指导下我们的产量也逐年攀升，尤其是2018年以后，很多车企开始调头向下了，我们还是维持两位数以上的增长。从侧面、正面，我们差异化战略在这个细分市场都是比较适用的。

说着容易做着难，整车差异化了，满足客户的差异化需求了，给供应链的挑战就像恶梦一样。

首先，一提差异化，离不开多品种小批量。品种多了需要开发的零件就多了，需要投入的就要多。相应地，我的规模效应就下降了。

第二，批量小了，我的生产很难组织。有的供应商跟我开玩笑，你下一个订单N+3的预测，我一天全干出来了，你说我做不做？

第三，要货的周期消费者一点也不原谅我们。他不会说20%的件都是定制，我给你60天你慢慢给我做，对不起我还是想要现货。

最后，库存。为了满足消费者快速拿到产品的需求，不可避免地我们从整车到零部件的相应库存就要提高，而且一旦发生了比较大的变化之后，这些库存就会变成呆滞和浪费，这就给了我们一个巨大的挑战。

差异化能给我们带来收益，但是小批量多品种的生产模式，又给我们整个的供应链带来了挑战，怎么做一个平衡？

我们在公司战略下如何设计采购战略的核心议题，就是差异化带来的超额收益和规模降低导致的边界成本升高如何达成平衡，下面看看这个题怎么解。

我们先说结论：效率优先，总成本最优，抗风险能力强。怎么理解？分五个维度逐一来剖析。

首先，供应商准入的策略，我们选择什么样的供应商和我们一起往下走。

在这个策略的指导下，经过我们一段时间以来的分析，总结成两点：第一叫团队成熟，第二叫风险可控。团队成熟指的是人，若干种人，研发的人、管理的人、操作的人，人本身有创造性也有可变性，人和人的沟通至关重要，人掌握核心能力，核心能力的体现就是技术可控，这是在产品端体现出来的，只要人掌握住了，技术基本就可控了，光这样够吗？不够。风险怎么可控？你要投入。

刚才宫老师讲要跨界学习，跨到液晶面板产业，我们看到液晶面板有明显的液晶周期，日本被韩国超越，韩国被中国台湾超越，中国台湾被中国大陆超越，靠的是什么？靠的是逆周期的大规模的硬件投入。

我们这个行业内也有类似的案例，就是万里扬，大家可能知道他们的故事。两三年以前大家普遍不看好传统变速箱的时候，万里扬逆周期的投入也有无奈的成分，今年火得一塌糊涂，为什么？别人都没有产能只有它有，所谓重资产护城河，指的就是你在别人不敢投的时候投了，别人想要的时候只有你有，你有超额利润。所以，设备投入也是一个必要条件。

最终合成的是什么？合成的是一个工艺。核心工艺的掌握，这个听上去很制造，很传统，但是汽车，软件被定义的仍然是硬件的部分。这个工艺我们可以打个引号，里头也包含了如何提高制造环节的管理，最终形成的成本优势和质量优势是无法代替的，你的工艺水平上去了，你的成本优势和质量优势是无可替代的。

第二，研发策略：合理分工、快速试错。

这个我想先着重讲一下我们对分工的理解。

首先，零部件企业它的核心能力是什么？咱们别管Tier几，它的核心能力叫做对资源的转化效率。什么是资源？信息、技术、材料，甚至跨领域的经验，这些都是资源。作为主机厂，我们再深入地去挖掘这些新东西、好东西，我也很难超过在某一个具体领域深耕那么多年的供应商伙伴。

所以，我们希望在我们的这个产业链里面，有那些在某一个细分领域沉下心来不断探索的零部件企业作为我们的伙伴，去提高全资源品类的转化效率，转化效率靠的就是管理，我们把成本体现出来它的优势。

整车厂的核心能力是什么？说直白一点，整车厂的核心能力是“点菜”的能力，我们发掘客户的需求，新的方法叫数据驱动。所以，和新势力造车，我们觉得在这一点上大家是平等竞争的。

怎么能够洞察客户的需求，掌握趋势，然后把我们直接面对的上游零部件企业能够提供的优质资源进行整合，组合成合理的产品，包装成可以在销售端吸引客户来购买，同时给他提供增值服务，来完成价值闭环。这样我们的产业链闭环就形成了，大家各自有分工，整车企业的核心能力就是对消费者的洞察。

第三，产品定价：基于成本，合理利润。

昨天有人提到面向需求的设计，对不起，我们不这么看，我们叫“面向制造和装配的产品设计”，成本凝结在最终产品上。我们推荐这本书，《面向制造和装配的产品设计》，这是我们做成本分析的一本手册。

合理利润，大家要有一个预期，这跟刚才说的分工有关。因为我们面向最终客户，挣的是2C的钱，2C的钱变数多，整车厂负责吸收。零部件企业挣的是2B的钱，骨头难啃，肉多，给你一定的利润，让你有足够的时间和空间去迭代和发展。

如果你觉得钱不够，没关系，欢迎你们直接面向最终客户，我们同样提供渠道。我们在差异化的过程中对改装件可以提供渠道，不是被软件定义的硬件，就是普通的硬件，比如座椅、保险杠等都可以提供这些接口、数模。

欢迎大家为我们售后市场贡献专用件，我们的销售渠道去给大家卖，这部分超额利润大家分。我们也是在用这种方式来让供应链伙伴参与到整个生态环境的建设之中。

第四，生产方式：信息互通，适度库存。

前面嘉宾都讲到了，信息互通是核心，解决信息流解决一半问题。适度库存，库存不是万恶之源，库存不是浪费，它是抵御风险的一个重要环节。昨天马勒刘总提到说，很开心，库存能用到明年2月份，但是研发告诉他认证需要一年，我当时在底下我也举手，我说我们的库存只能坚持两个月，但我的新替代件只需要一个月，所以我比他开心一些。这就是怎么抵御风险，适度的库存，而不是把库存做大。

现状靠的是什么？靠的是信任。信任怎么产生？博弈不是坏事，大家要磨，你看看我的预测准不准，你答应的事我看你做得到做不到，多来几个回合，大家达到一个不损害他人利益的最优的状态，那就是现状。

未来怎么办？还是靠自己，我能不能在客户浏览我的网页，去4S店的时候就大概猜到未来的产品比例。在下订单下定金的时候，我就把中周期的产品预测直接让供应商能够看到。现在还做不到，但是我觉得这件事应该很快就可以实现。

最后一条，和供应商的关系。

左边叫，量化评价，及时反馈。具体哪几个维度可能并不是那么重要，但是核心是两个，第一是多维持，不是只看成本；第二要量化，而且要及时把量化的结果告诉大家。

右边叫一品一点，一类两点。在疫情期间贾博士组织了一次云上论坛，当时大家对一品几点这个事特别纠结，讨论了半天留下的一个话题，我在这里回应一下我的看法。一品一点，一个零件开发就一个供应商持续供，保障大家的规模效应，把成本摊薄；一类两点，就是同一类供应商，我们希望在我们体系内有两家企业在一起供货，这个主要，一是为了风险，二是为了不同的车型我们有不同特质的供应商来应对，让大家都能相对轻松地把钱赚了。

最后，全新的平台即将开启，愿与同愿者共赴未来，有兴趣的各位零部件伙伴，生态圈里的伙伴，主机厂的伙伴，我们在下面多多交流，谢谢！

易车号作者提供