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十年前，吉利并购沃尔沃拉开中国车企参与全球竞争的时代大幕；十年间，双方协同融合的案例频频叩开全球顶级商学院大门。商业案例是持续推动企业与商学院教学、科研与人才培养紧密互动，实现深度产学研协同的有力探索。哈佛、中欧、里昂、北大、清华、浙大、复旦，看全球商学院如何评说吉沃同行十载背后的商业智慧。
全球企业并购失败案例中，20%左右出现在并购的前期交易阶段，80%左右直接或间接地由企业并购之后的整合失败造成。
2019年，哈佛商学院教授Felix Oberholzer-Gee与Willy Shih对吉利与沃尔沃的深度协同现象展开调研，形成《Volvo Cars: Acquisition by Geely》、《Zhejiang Geely Holding Group: Acquisition of Volvo Cars》两个纯英文案例。
案例从吉利与沃尔沃两个不同视角的出发，从协同理念、组织架构、技术协同、市场战略等多维角度，解构了双方融合的特殊智慧，为中国企业全球并购后成功实现整合提供了借鉴。
>>>以下为案例节选<<<
老虎属于森林，属于大自然，它不应被关在动物园里。我们需要解放这只老虎……在我眼中，中国这个市场就能向沃尔沃提供解放自己，展现潜能的机会。这就是这一交易的意义所在。
—— 李书福
吉利控股集团董事长
起初，两者彼此独立，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。然后，当我们日趋成熟时，开始合作共创事业。我认为，今天的我们更像一个企业，因为我们彼此互补；我们不再抗拒他们，他们不是竞争对手。如果你强行将不同事物整合在一起，失败不可避免。但如果你让它们在潜移默化中自然磨合，即可彼此获益。现在，我觉得我们正在不断的成熟和磨合。
—— Paul Welander
收购之初：2010-2012
1 基本原则：吉利是吉利，
沃尔沃是沃尔沃
在交割后，李书福董事长一再提醒我们，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。我们不去触动沃尔沃，否则，他们会很轻易地指责吉利对他们产生了负面影响。坦诚说，在我们彼此敞开心扉沟通前，他们也不了解吉利，认为吉利人或许都是李书福董事长的亲戚或同学。实际上，李书福董事长拥有一支非常专业的团队。甚至早在15年前，李书福董事长就聘请了一位专业CEO，他总是委以该CEO和管理团队重任。
我们关注的重中之重是，避免损害沃尔沃的品牌价值。因为如果次级消费者开始认为，吉利就是沃尔沃，沃尔沃的价值将随即崩塌。这是我们最不愿看到的。我认为，我们的决定是明智的。
—— 李东辉
首席财务官
2 关键问题：在确保沃尔沃独立的前提下，
有效管理沃尔沃的日常工作
3 解决方案：三层管理架构
三层管理架构听起来十分简单，即：股东会、董事会、管理团队。但独特之处在于，沃尔沃100%归吉利所有，且沃尔沃并非上市企业。按照常理，我们并不需要召开股东会。董事长决定搭建三层管理架构，原因很明显，让股东会成为最高决策层，沃尔沃由董事会而非吉利控股集团管理和监控。董事会也并非简单地由吉利指定董事会成员。尽管吉利100%拥有沃尔沃，但沃尔沃董事会成员只有李书福董事长和我本人，且董事会不受任何条条框框的限制，可根据公司发展需要决定超过百亿美元的投资决策。沃尔沃管理层也被授予实质决策权。
除了董事会，吉利未向沃尔沃派遣任何经营管理层。在福特拥有沃尔沃期间，福特派遣了100名管理者来管理沃尔沃，他们均占据高级管理职位，且大多数部门主管均来自福特，但吉利从未向沃尔沃输送过任何高级管理人员。
在其他集团内部，子集团财务人员向财务部报告工作，人力资源人员向人力资源部报告工作，法务人员向法务部报告工作。然而，沃尔沃和吉利之间并不存在这些报告关系。因此，人们常说，沃尔沃和吉利之间是兄弟关系，而非父子关系。
—— 李东辉
首席财务官
技术协同深化—CEVT：2013
1 走向全球化：平台化技术研究
李书福董事长对吉利的愿景是，打造一个国际化大公司。但当时，集团上下只拥有一个可满足全球需求的平台和架构——即沃尔沃即将形成的“SPA”架构。因此李书福董事长向沃尔沃和吉利汽车提出具有挑战性的要求，要研发出可适用于C级车细分市场的小型车架构。
于是Mats Fägerhag提出组建一个新的研发中心，也就是后来的吉利欧洲研发中心CEVT。
2 挑战：从零开始、探索融合
文化冲击
当我向人们解释吉利文化和瑞典或典型西方文化的区别时，我往往将其比作一场旅行。这就好比是一次从哥德堡前往斯德哥尔摩的旅行。当你告诉瑞典团队，即典型的瑞典或西方团队，你们需要前往斯德哥尔摩时，他们问的第一个问题是，“我们为什么要去斯德哥尔摩呢？”瑞典人希望在行动前能充分理解原因；他们会将行李装到车上，然后探讨路线，在哪里吃午饭，也就是说，他们在开车上路前会把一切都安排得妥妥当当。
而在吉利，情况却截然相反。吉利人会跳上车立即上路。当他们开车时，才会考虑应在哪儿加油，是否万事都准备妥当。当某件事被最终敲定后，就应立即付诸行动，不要讨论，只要务实。你不得不在没有充分信息的情况下，开始行动，你只能边开车，边试着找寻一些信息。
—— Mats Fägerhag
吉利欧洲研发中心首席执行官
工作方式（工作规范）差异
或许，沃尔沃的规范是我见过的最长的，我从没见过如此细致的要求。沃尔沃就像是一本写满了要求的电话簿。这真是太神奇了。我不知道这是否源自福特文化。吉利的规范相对比较少。
—— Mats Fägerhag
吉利欧洲研发中心首席执行官
年轻人才培养
Fägerhag领导着吉利欧洲研发中心(CEVT)的建设。当时，吉利拥有约1600名工程师，他们中的大多数还十分年轻，欠缺经验。与此同时，沃尔沃拥有约6000名工程师。这些年轻的中国工程师渴望学习，安聪慧先生明确指示Fägerhag培训他们。
他们学习的积极性很高，但没有经验。我对他们很严苛，他们必须快速学习，快速成长。
—— Mats Fägerhag
吉利欧洲研发中心首席执行官
3 双向融合，携手并进
双方在协同的过程中产生了双向融合，吉利开始提前规划，而沃尔沃则变得更加灵活。
如何整合这两种文化？我们需要根据共同的目标，快速做出决策。欧洲团队在整个流程中就好比是一个顾问，在早期阶段给我们提供了宝贵建议。制定共同目标至关重要，我们认为，让消费者满意就是我们的终极目标。速度也很重要，没有速度就无法满足当前消费者的要求。因此，制定共同的工作方法，充分相互理解十分重要。一开始，我们之间还会争论，但现在，我们开始互相了解。
—— 胡峥楠
吉利研究总院院长
中国—沃尔沃发展新引擎：
2011-至今
1 中国成长战略：从怀疑到共赢
在吉利收购沃尔沃之后的不久，李书福董事长就告诉沃尔沃团队，他们需要在中国制造和销售汽车。他提出这一点时正是全球经济危机最严峻，沃尔沃销量一落千丈，整个公司在哥德堡和荷兰都有闲置产能时。
按照多数西方管理的思维，人们往往会提出这样的疑问，既然有那么多闲置产能，为什么还要构建新产能呢？
我承认，我们当时也无法理解构建新工厂的原因。后来我明白，在中国制造对于在中国销售至关重要。沃尔沃不仅可以规避高昂的进口成本和关税，还可以充分利用吉利资产（包括共享部件和材料的采购），并增强沃尔沃品牌的分销能力。
现在我们就在这儿，我们在中国制造，向全世界出口产品，且一些车型只在中国制造。但如果你注意到我们在中国正走在上坡路上（就规模而言），就会发现，沃尔沃品牌在其中发挥着作用，因为它以人为本，注重环保……这里面存在一些我称之为现代化的元素，我认为，这恰恰契合了中国消费者的需求。
—— Paul Welander
2 中国：沃尔沃发展新引擎
对沃尔沃而言，中国已从一个不太重要的市场，成为举足轻重的市场。沃尔沃汽车的整体销量也随之水涨船高，最终可实现该品牌在几十年以来一直渴望达到的目标。
△沃尔沃S90出口比利时
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